La nueva responsable de recursos humanos de IBM revela la estrategia que usa para determinar cuáles son los empleados que pueden teletrabajar y los que no

Nickle LaMoreaux se convirtió en responsable de recursos humanos de IBM en medio de una pandemia global.

Después de 20 años escalando puestos, LaMoreaux fue ascendida en septiembre y ahora está reflexionando sobre lo que la pandemia le ha enseñado sobre el futuro del trabajo, y más específicamente: ¿es sostenible un modelo híbrido, con empleados desde casa y en la oficina?

Cuando Business Insider habló con ella en febrero, LaMoreaux estaba en las oficinas de la compañía en Armonk, Nueva York, junto a otro grupo reducido de compañeros. La mayor parte del personal de IBM está teletrabajando.

"Creemos en el modelo de trabajo híbrido", explica LaMoreaux. Algunas tareas no tienen por qué ser realizadas en la oficina, otras sí. Para la directiva, el desafío es encontrar el equilibro. Las encuestas que llevó a cabo la compañía a mediados de 2020 revelaron que la mayor parte de los empleados preferían esta modalidad, es decir, trabajar presencialmente solo un par de días.

Este resultado es similar a otros estudios. La Asociación Nacional para la Economía de Negocio estadounidense averiguó que solo uno de cada 10 de los 97 empleados que entrevistaron creía que todo el mundo volvería a trabajar presencialmente tras la pandemia. Otra encuesta de Slack realizada a 9.000 personas reveló que el 72% de estas prefiere una combinación de trabajo remoto y presencial. Solo un 12% de los que respondieron planea volver a la oficina a tiempo completo.

Grandes tecnológicas como Salesforce y Spotify ya han anunciado que sus empleados tienen la opción de trabajar en remoto a tiempo completo.

5 consejos para el teletrabajo, según un CEO que trabaja desde una playa de las Islas Canarias

Con todo esto en la cabeza, LaMoreaux ha empezado a "diseccionar" el trabajo, intentando dividir las tareas entre las que se pueden hacer a distancia y las que no. Todo se reduce a tres preguntas, explica: ¿Qué es mejor hacer en la oficina? ¿Para quién? ¿Con qué frecuencia?

IBM está deconstruyendo la jornada laboral

Un poco de historia: IBM fue líder en el movimiento para el teletrabajo, pero en 2017, la compañía cambió de opinión y advirtió a los que estaban en remoto que o volvían a la oficina o tendrían que buscar trabajo en otra forma.

LaMoreaux explicó que en ese momento algunos puestos que se hacía al 100% en remoto volvieron a la oficina y que menos de un 2% de los empleados se vio afectado. Esa decisión formó parte de la estrategia de la empresa para agilizar el desarrollo de software, añade LaMoreaux. Los equipos interdisciplinares trabajan juntos en problemas específicos e IBM pensó que era mejor que estos estuvieran juntos físicamente.

Ahora, LaMoreaux está reflexionando sobre el trabajo flexible en base a esas 3 preguntas (qué se hace mejor en la oficina, para quién y cada cuánto). Pensar de esta forma requiere cambiar el enfoque de las actividades a los resultados, explica. IBM necesita "desglosar el trabajo en tareas específicas y especificar el lugar óptimo para que esas actividades [sean realizadas] en base al resultado que estamos impulsando".

LaMoreaux ha explicado cómo lo hace usando su ejemplo favorito: un equipo revisando su proceso de ventas para detectar ineficiencias.

Muy pocos trabajadores de IBM necesitarán estar en la oficina a tiempo completo

Antes de la pandemia, estas revisiones se hacían en las salas de reunión de la compañía. Ahora, se realizan de forma virtual. LaMoreaux piensa que un modelo de trabajo híbrido podría ser el que de mejores resultados.

El primer paso de este proceso es echar un vistazo a los grandes números. La gente puede hacer eso fácilmente por sí misma, de forma individual. A continuación, se debate sobre estos, lo que también se puede hacer desde casa con una videollamada. El paso final es la resolución de problemas. Este brainstorming es mejor hacerlo en persona, explica LaMoreaux.

Una vez deconstruido el trabajo de esta forma, LaMoreaux se ha dado cuenta que la mayor parte de empleados necesitarán volver a la oficina en algún momento, pero muy pocos lo harán 5 días a la semana.

Este tipo de flexibilidad ayudará también a ampliar la reserva de talento de la compañía, de la que LaMoreaux es muy consciente. Algunos trabajadores, como los que tienen niños o personas mayores a su cargo, no pueden ir a trabajar presencialmente 5 días a la semana. Si IBM obligara a todos los empleados a hacerlo, estaría pasando por alto una parte del mercado de talento.

IBM cree que el trabajo presencial beneficia la innovación

Aunque IBM quiera dar flexibilidad, LaMoreaux cree que ir a la oficina beneficia la creatividad y la innovación. Pero es difícil asegurarse si esta afirmación es cierta.

XIII Smart Business Meeting: desafíos y oportunidades en el impulso y la retención del talento en tiempos de crisis

Apple ha diseñado sus oficinas específicamente para que unas personas se encontrasen con otras con facilidad y charlasen de forma casual sobre nuevas ideas. Aun así, algunas investigaciones sugieren que los equipos en remoto son más creativos que los presenciales. Esto es en gran parte porque la colaboración virtual es más inclusiva y permite escuchar diferentes voces y perspectivas.

Leigh Thompson, un profesor en la Escuela Kellogg de Gestión de la Universidad de Northwestern, escribe en el MIT Sloan Management Review que ayuda escuchar a una sola persona en las videollamadas, frente al cruce de voces de las reuniones presenciales. Los individuos, escribe Thompson, tienden a ser más creativos que los grupos.

Finalmente, LaMoreaux está usando la crisis actual como una oportunidad para reimaginar el trabajo. Sabe que IBM no puede volver a la situación de antes de la pandemia. La flexibilidad puede ayudar a la compañía a "cumplir las demandas del talento que quieren reclutar y mantener".

Este contenido fue publicado originalmente en BI Prime