Cómo la "obsesión por el cliente" de Jeff Bezos ha transformado a Amazon en un gigante mundial que hoy invade todos los rincones de nuestra vida cotidiana

Jeff Bezos, CEO de Amazon.
MANDEL NGAN/AFP via Getty Images
  • En 25 años, Amazon ha pasado de ser una pequeña librería online a un gigante del comercio electrónico.
  • Varios expertos en marketing y antiguos empleados de Amazon atribuyen el éxito de la diversificación de la empresa a la filosofía de "obsesión por el cliente" de Jeff Bezos. 
  • Trabajando hacia atrás desde un producto final que satisface una necesidad específica, Amazon anticipa con éxito las necesidades del cliente y adapta sus servicios para satisfacerlas. 
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En 2011, Ian McAllister, antiguo director de Amazon de Alexa y Smile, acudió al CEO Jeff Bezos con una serie de nuevas ideas de programas.

En Amazon, eso significa presentar a Bezos un comunicado de prensa interno, o un documento que presente un problema claro al que se enfrentan los consumidores y una explicación de cómo la idea en cuestión resolverá ese problema. 

No todas las ideas han pasado el corte. McAllister dice que Bezos señala cuando un comunicado de prensa no explicara claramente el problema a los consumidores. Si no era capaz de llegar a un párrafo convincente del problema, podría no haber un problema que valga la pena resolver. Pero las ideas que fueron capaces de presentar una solución a un problema claro lo lograron.

Este proceso, conocido como trabajo hacia atrás, permitió al equipo de McAllister desarrollar eventualmente Amazon Smile. Mientras que las donaciones caritativas directamente a las organizaciones pueden implicar muchos pasos, Smile permite a los compradores de Amazon aportar a las causas que les interesan donando una parte de su compra a la caridad sin coste alguno para ellos, todo mientras se sienten bien por la compra que han hecho.

"Para mí, este fue un claro ejemplo de cómo Jeff está realmente obsesionado con los clientes", escribe McAllister en un correo electrónico a Business Insider. "No es solo una forma de hablar de puertas para afuera. Desde ese momento, cada comunicado de prensa que escribí, o que alguien de mi equipo escribió, debía tener un párrafo con el problema, y el problema del cliente era invariablemente el primer tema de discusión en cada reunión".

Amazon confirma que se llevó a cabo una reunión en 2011 entre McAllister y Bezos, pero no pudo confirmar detalles específicos de la conversación. 

El principio de la obsesión por el cliente, que Bezos explica en su nuevo libro Invent and Wander, ha permitido a Amazon anticipar y proporcionar casi todas las compras que un consumidor tendría que hacer diariamente. Y el lanzamiento en noviembre de Amazon Pharmacy, un servicio de entrega de medicamentos con receta con envío en dos días que es gratuito para los miembros de Prime, es el último ejemplo de esa estrategia.

Cuando Bezos deje su puesto como CEO en el tercer trimestre y pase a ser presidente ejecutivo, dejará el timón de un gigante del comercio electrónico valorado en 1,7 billones de dólares que presta servicio a más de 150 millones de clientes Prime en todo el mundo y emplea a 1,2 millones de personas. A continuación puedes leer cómo Bezos ha conseguido todo esto y qué legado deja para la empresa cuando el CEO de Amazon Web Services, Andy Jassy, ocupe su lugar. 

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Trabaja hacia atrás, escala hacia adelante 

Para entender por qué los ambiciosos proyectos de Amazon han tenido tanto éxito, vale la pena profundizar en el enfoque de Bezos, obsesión por el cliente, que centra la estrategia de la compañía en abordar las necesidades y problemas del cliente.

"Como estás obsesionado con el cliente, encuentras maneras de satisfacerlo", ha explicado recientemente Sunil Gupta, profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, en el podcast IdeaCast. "Si eso significa desarrollar nuevas habilidades que no tenemos porque estamos trabajando al revés de lo que el cliente necesita, entonces construiremos esas habilidades".

Según Gupta, la mayoría de las empresas pregonan un modelo centrado en el cliente, pero en realidad se centran principalmente en mejorar las ofertas, en lugar de pensar la experiencia del consumidor. 

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Por ejemplo, Gupta señala que una compañía de gas podría añadir servicios adicionales a sus gasolineras sin considerar que los clientes quieren evitar la gasolinera. Por el contrario, Amazon lleva el enfoque del cliente a otro nivel. En las reuniones, Bezos suele dejar un asiento libre y le dice a su equipo que se imaginen que está ocupado por el cliente, que es la persona más importante de la sala.

Esa es una razón por la que es una práctica estándar para los empleados de Amazon empezar a desarrollar un producto escribiendo un comunicado de prensa interno.

"Incluso cuando todavía no lo saben, los clientes quieren algo mejor, y tu deseo de satisfacer a los clientes te llevará a inventar en su nombre", escribió Bezos en una carta a los accionistas en 2016.

"Se requiere que el autor de la idea identifique con precisión uno o más problemas muy reales de los clientes, y que sea considerado en la descripción y clasificación de esos problemas", escribe McAllister.

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Kindle es un caso de estudio de la obsesión por el cliente 

Kindle de Amazon

Reuters

Gupta cita el desarrollo del Kindle por parte de Amazon en 2007 como un ejemplo de trabajo hacia atrás teniendo en cuenta las necesidades de los consumidores.

Como todos los inventos de Amazon, el Kindle comenzó con un comunicado de prensa interno que presentaba un problema: más clientes comenzaban a hacer la transición de sus libros de papel a los dispositivos electrónicos. Amazon quería estar a la vanguardia de la tendencia. 

A pesar de no tener experiencia en hardware, el equipo de Amazon pasó tres años aprendiendo sobre la fabricación de hardware para producir el Kindle, señala Gupta. Luego el equipo dio un paso más.

Bezos insistió en que Amazon hiciera el Kindle lo más sencillo posible para los que no tienen conocimientos tecnológicos, lo que significaba que no deberían tener que conectar el dispositivo a un PC para descargar el contenido, según informó Bloomberg Businessweek en 2011. Mientras que otros e-readers en ese momento requerían que la gente se conectara a sus ordenadores para descargar nuevos libros, Amazon perseguía una ruta inalámbrica para que los clientes pudieran descargar el contenido desde cualquier lugar.

No fue la empresa más fácil de perseguir para Amazon, pero tuvo un éxito abrumador. El Kindle vendió su inventario inicial en seis horas, según informó Wired en 2017.

Trece años después, la popularidad aún no ha disminuido: en 2020, Amazon representó el 60% de las ventas de dispositivos de lectura electrónica en todo el mundo, informa CNET, citando a Euromonitor. 

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Aplicando su estrategia a todos los sectores: alimentación y farmacia 

Amazon Pharmacy

Amazon/Handout via Reuters

Recientemente, Amazon ha apostado fuerte por el consumo de alimentos y, ahora, de productos farmacéuticos.

En 2017, Amazon adquirió Whole Foods por 42 dólares la acción, un 27% más alto que el precio de cierre de las acciones de Whole Foods en ese momento. En agosto, abrió su primera tienda física Amazon Fresh en Los Ángeles para atender a los clientes más sensibles a los precios. 

Según Gupta, a medida que la gente acuda a Amazon para comprar alimentos con mayor regularidad, se convertirá en una rutina para ellos la compra de otros productos de Amazon, reforzando el enfoque del ecosistema.

El resultado es una experiencia de compra de una sola parada donde los clientes no tienen que pensar dos veces en dónde comprarán para sus necesidades diarias.

La misma lógica se aplica a la reciente decisión de Amazon de diversificarse en la industria farmacéutica, asegura Scott Galloway, profesor de marketing de la Universidad de Nueva York.

"En mi opinión, la compañía de salud de más rápido crecimiento en el mundo es Amazon", asegura Galloway a Business Insider.

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Galloway cree que Amazon es la única empresa con suficientes activos para competir con los líderes de la atención sanitaria. La oferta de productos y los activos de producción de la empresa le permiten producir y entregar productos farmacéuticos a un precio más bajo que el de sus competidores. 

La tecnología juega un papel fundamental. Las cámaras inteligentes de Amazon, los altavoces y la información extraída del historial de compras pueden extraer inferencias sobre los hábitos de salud y nutrición de un consumidor, su edad y otra información demográfica. Alexa y Prime también permiten a los clientes pedir medicamentos con unos pocos clics o un comando de voz.

Estos activos facilitan a la compañía saber qué tipo de productos de salud puede necesitar un cliente y entregarlos en su puerta.

En otras palabras, incluso la centralización del cliente se está automatizando. Así que cuando los clientes de Amazon busquen sus medicamentos habituales, no necesitarán tomar medidas adicionales para pedirlos a un proveedor de atención médica diferente. En cambio, pueden recurrir a Amazon sin pensarlo dos veces, confiando en que el servicio será barato, rápido y conveniente. 

"La mayor oportunidad en la salud es el ahorro", señala Galloway. "Pero no el ahorro económico. Es el ahorro de tiempo."

Debido al tamaño y poder de la industria de la salud, cree Galloway, "se ha hecho difícil a propósito el obtener reembolsos," o pagos por servicios de los proveedores de seguros. 

Bezos, mientras tanto, es lo suficientemente previsor como para saber lo que los clientes realmente quieren.

"Amazon", predice Galloway, "hará todo esto más fácil".

Shana Lebowitz ha contribuido a esta información. 

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