Los fundadores de Google crearon un salvaje programa de primas para incentivar la innovación, pero eso hizo que muchos empleados se hicieran millonarios y renunciaran para fundar su propia startup

En 2011, Google tenía un problema. Dos años antes, había contratado a un equipo de una docena de ingenieros para crear un coche autónomo. Los miembros del equipo de lo que entonces se llamaba Proyecto Chauffeur (y que ahora es Waymo, una empresa independiente bajo el paraguas de Alphabet), habían logrado un progreso asombroso. 

En sus primeros 18 meses de trabajo, los jóvenes especialistas en robótica habían visto a su flota de híbridos Toyota Prius llenos de sensores recorrer más de 100.000 kilómetros por las autopistas de California. Y lo que es más impresionante, habían conquistado el "Larry 1K", un reto creado por el cofundador de Google, Larry Page, que exigía a los coches recorrer una serie de rutas de 100 millas (unos 160 kilómetros) que incluían algunas de las carreteras más difíciles del estado de California. Después de décadas de resultados mediocres de los mejores proveedores de Defensa y universidades del país, el equipo de Google había construido algo que se parecía a un coche de conducción autónoma.

Ese éxito ayudó a que todos los miembros del equipo, muchos de los cuales se convirtieron en líderes en su campo, incluyendo a Anthony Levandowski, Chris Urmson, CEO de Aurora, Dave Ferguson y Jiajun Zhu, CEO de Kodiak Robotics, Don Burnette, y Dmitri Dolgov, CTO de Waymo, obtuvieran importantes gratificaciones y una fiesta en la casa de su jefe, Sebastian Thrun, en Palo Alto. Esto marcó el comienzo de intentos más específicos para averiguar cómo comercializar la tecnología autónoma. 

Y eso hizo que los jóvenes ingenieros se dieran cuenta de que habían creado algo que podría valer una increíble cantidad de dinero. (De hecho, Intel ha pronosticado que el mercado de la tecnología de conducción autónoma valdrá 7 billones de dólares al año en 2050). 

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Fue Google, sin embargo, quien se apropió de los resultados de su trabajo. Era un buen lugar para trabajar, por supuesto. Especialmente para un equipo compuesto en gran parte por antiguos académicos, no acostumbrados a ventajas como comida gratis y financiación ilimitada. Pero algunos miembros del equipo pensaron que merecían ser más que simples empleados asalariados. 

"Nos dimos cuenta de que éramos muy especiales", afirma uno de los ingenieros en una entrevista, con la condición de mantener su anonimato. Tanto él como otros compañeros, incluyendo a Levandowski, querían beneficiarse de las ventajas de ser dueños de una tecnología de transporte revolucionaria. 

Así que, liderados por Levandowski, algunos de los ingenieros comunicaron a Page y a otros altos cargos de Google que estaban dispuestos a marcharse. Encontrarían financiación independiente mediante capital de riesgo y comenzarían su trabajo de cero, lo cual no resultaba demasiado importante para un equipo que había hecho tanto y tan rápido. "Era como una negociación colectiva", afirmó Levandowski en una entrevista.

Google, por supuesto, deseaba mantener el proyecto dentro de la empresa. Y resultó que la posible rebelión llegó en un momento en el que la empresa buscaba nuevas formas de fomentar el espíritu empresarial que la había convertido en un gigante. Como Charles Duhigg escribió en The New Yorker en 2018, Page "se quejaba a menudo de que la empresa se había hinchado, y había perdido la mentalidad hacker que había alimentado su éxito inicial". 

Así que Page autorizó la creación de un nuevo tipo de sistema de remuneración en Google. La idea era motivar al equipo con el tipo de incentivos que disfrutarían en su propia startup. Los miembros de Chauffeur seguirían siendo empleados, con salarios fijos. El dinero de verdad llegaba a través de sus bonus. Cada cuatro años, Google determinaría el valor del proyecto y pagaría a cada miembro del equipo un porcentaje de la suma, dependiendo de su rol. Cualquiera que se fuera antes de los cuatro años no recibiría nada.

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La mayoría de los incluidos obtuvieron el 0,5%, algunos obtuvieron el 2% o el 3%. Levandowski obtuvo un enorme 10%, su recompensa por vender a Google dos compañías que había fundado, que suministraban hardware para los coches de Chauffeur. (En agosto, Levandowski, quien a menudo fue acusado de negocios sospechosos, fue sentenciado a 18 meses de prisión después de declararse culpable de robo de secretos comerciales).

"Nos centramos en conseguir un sistema de compensación similar al de las startups", dijo Page en una declaración en 2017, como parte del caso Waymo vs. Uber. "Y las startups pagan mucho dinero a la gente si hacen algo significativo, si la startup hace algo significativo". 

Con la debida motivación, el equipo durante los cuatro años siguientes creó un monstruo de conducción autónoma, acumulando millones de kilómetros, asustando a los principales fabricantes de automóviles para que iniciaran sus propios programas de investigación, y convenciendo al entonces CEO de Uber, Travis Kalanick, de que tenía que invertir miles de millones en su propio programa de conducción autónoma para asegurar el futuro de su compañía. Casi todos los participantes en el programa se quedaron en el lugar, incluso cuando pequeñas rivalidades socavaron un grupo que en su momento estaba cohesionado. 

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A finales de 2015, Google valoró el Proyecto Chauffeur en 4.500 millones de dólares. Quienes se quedaron, casi todos, se hicieron millonarios. El pago a Levandowski llegó a los 120 millones de dólares. "Estoy seguro de que mucha gente argumentaría que esas cifras son demasiado grandes", dijo Page en su declaración, "pero ese sistema parece funcionar bastante bien". 

Excepto que a largo plazo, el sistema falló. Después de que Google abriera su chequera, vio cómo muchos de sus ingenieros de primera línea se iban, uno por uno. Levandowski, Urmson, Burnette, Ferguson, Zhu, y otros dejaron el equipo, la mayoría de ellos para lanzar el tipo de rivales que Google había eliminado con éxito en 2011. 

Varios factores condujeron al éxodo. A pesar de todo su progreso, Google estaba a años luz de ofrecer un servicio comercial, y algunos pensaron que podían hacerlo mejor. No a todos les gustaba John Krafcik, el empresario automovilístico que Page había contratado para ser el director general de Chauffeur (y que ahora lidera Waymo). 

Pero fueron las primas las que facilitaron la salida, especialmente porque pasarían otros cuatro años antes de que llegaran las siguientes, una eternidad en términos de Silicon Valley. Cuando tienes millones de dólares en tu cuenta corriente, es mucho más fácil dejar tu trabajo fijo para intentar algo nuevo. Algo innovador.

Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.