Google pagó 100 millones de euros a un ingeniero estrella de conducción autónoma: años después renunció, se fue a un competidor y acabó en la cárcel

El 7 de enero de 2016, Anthony Levandowski envió un correo electrónico a Larry Page para desearle un feliz año nuevo y para proponerle una nueva estrategia respecto al proyecto de investigación del coche autónomo que llevaba a cabo la compañía.

"Chauffeur [Chófer] está arruinado", escribió Levandowski, usando el nombre en clave del proyecto que había ayudado a lanzar. "Estamos perdiendo nuestra ventaja tecnológica rápidamente". El fundador de Google y CEO de Alphabet estaba acostumbrado al empuje de Levandowski. Desde que presionó para tener el control del equipo y fuera rechazado unos años antes, Levandowski había sido marginado, y se convirtió en un hábito pasar por encima de sus jefes para quejarse directamente a Page. Pero el ingeniero tenía razón. Su equipo había gastado siete años y miles de millones de dólares y aún así no había fabricado nada parecido a un producto comercial. Él y algunos compañeros no negaron que Chris Urmson, que ganó a Levandowski por el control del equipo, era un magnífico especialista en robótica. Pero pensaron que era demasiado cauteloso en el uso de su tecnología y lo culparon por dejar que los rivales de Google los alcanzaran.

En su correo electrónico, revelado más tarde en medio de la demanda de Waymo contra Uber por la tecnología de conducción autónoma, Levandowski planteó la idea de iniciar un "Equipo Mac", una apelación a la tradición de Silicon Valley: a principios de los años 80, Apple estaba trabajando en un nuevo PC que se llamaría Lisa, pero el desarrollo era lento, el precio se acercaba a los 10.000 dólares, e IBM dominaba el mercado de los ordenadores personales. Steve Jobs quería hacer un producto mucho más barato y superior. Mientras el equipo principal seguía con Lisa -que resultó ser un fracaso-, Jobs puso a algunos empleados a trabajar en lo que sería el Macintosh, uno de los ordenadores más famosos de todos los tiempos. Levandowski, conocido por su habilidad para lanzar proyectos ambiciosos con una velocidad notable, pensó que podría hacer algo similar dentro de Google, pero no dentro de Chauffeur. La idea no llegó a ninguna parte.

Unas semanas más tarde, el 27 de enero, Levandowski volvió a enviar un correo electrónico a Page, diciendo "hay demasiadas tonterías", con Urmson y otros jefes del proyecto Chauffeur (que acabaría siendo renombrado como Waymo).

"Quiero estar en el asiento del conductor, no en el del pasajero, y ahora mismo me siento como si estuviera en el maletero", escribió Levandowski. Decía que estaba haciendo su propio trabajo con un equipo de camionetas de conducción autónoma.

Cuando Urmson se enteró de la noticia ese mismo día, no mostró ninguna duda. Llevó a Levandowski a su mesa y le hizo recoger sus cosas. Luego condujo al ingeniero de 1,80 metros fuera de la oficina, hacia el lado "público" del edificio y lo puso en una sala de reuniones. Luego llamó al departamento de recursos humanos para que se ocuparan de los detalles de la baja del hombre que durante los últimos doce años había sido su contrincante, su compañero de equipo, su compañero de habitación y su principal rival en un mundo que ellos habían ayudado a crear.

Un mundo que comenzó con un premio de un millón de dólares en el desierto de California, que ahora prometía reinventar una faceta fundamental de la vida humana, y entregar riquezas insondables a aquellos que pudieran hacerlo realidad.

Los aspirantes emergen

Levandowski y Urmson se enfrentaron por primera vez en marzo de 2004, cuando la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada del Departamento de Defensa organizó el Gran Desafío, una carrera de vehículos autónomos a través del desierto de Mojave en California. El director del pequeño y secreto brazo del Pentágono, más conocido como DARPA, esperaba que la carrera, abierta a todo el mundo, acelerara el desarrollo de vehículos no tripulados para su uso en combate y salvara vidas mientras Estados Unidos se veía sumergida en las guerras de Irak y Afganistán.

Urmson llegó al Gran Desafío como líder del equipo de la Universidad de Carnegie Mellon, donde estaba persiguiendo un doctorado en el quizás más prestigioso instituto de robótica del país. El bien financiado "Equipo Rojo" de la CMU y su Humvee autónomo, Sandstorm, eran los grandes favoritos para ganar la carrera de 228 kilómetros y el premio de 1 millón de dólares.

Levandowski no tenía ese pedigrí o apoyo. Era un estudiante de posgrado en la Universidad de California, en el departamento de ingeniería industrial de Berkeley, pero lanzó su propio proyecto para construir una motocicleta autónoma, llamada GhostRider. Su descabellada creación podía sostenerse por sí sola, pero era torpe a la hora de detectar y evitar obstáculos. Levandowski se ganó un lugar en la ronda final de la carrera, sobre todo por su descaro. "Fue tan atractivo para la prensa que tuvimos que llevarlo al desierto y ver lo que hacía", afirmó el director de la carrera de DARPA en una entrevista en 2018.

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Terminó fracasando miserablemente, cayendo al suelo aproximadamente a un metro de la línea de salida. El resto de los pilotos lo hicieron un poco mejor. El Sandstorm de CMU fue el que llegó más lejos, atascándose en una curva muy cerrada después de 11,9 kilómetros.

El Gran Desafío logró, sin embargo, despertar el entusiasmo por la tecnología de conducción autónoma entre los ingenieros aficionados y profesionales de todo el país. Dieciocho meses después, en el segundo Gran Desafío, cinco vehículos llegaron a la meta. El equipo de Urmson terminó en segundo lugar, perdiendo contra un equipo dirigido por el jefe del Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford, Sebastian Thrun. Levandowski había renovado su motocicleta para la carrera pero le fue solo un poco mejor, ya que no pasó de la ronda de clasificación.

DARPA eclipsó ese éxito en 2007 con el Desafío Urbano, que cambió las carreteras desérticas de las dos primeras carreras por una ciudad simulada en una base abandonada de la Fuerza Aérea, dotada de cruces, señales de alto y otros vehículos de tracción humana (equipados con jaulas antivuelco protectoras).

Aquí Urmson y Carnegie Mellon consiguieron por fin su victoria. Stanford quedó en segundo lugar, ayudado por Levandowski, que se incorporó al equipo después de impresionar a Thrun con su rudimentario empeño con la motocicleta. Pero el verdadero resultado del Desafío Urbano fue el ballet robótico que mostró al mundo, con vehículos no tripulados atravesando aparcamientos, girando a la izquierda en medio de tráfico real, e incluso parando y superando cruces de cuatro calles. El reto dejó claro a los que lo vieron que la tecnología de conducción autónoma ya no era una fantasía futurista, sino una realidad no demasiado lejana.

Entre los espectadores de ese día estaba Larry Page, que como estudiante había considerado estudiar la tecnología antes de seguir el consejo de un profesor de centrarse en las búsquedas en Internet. Llegó hasta Thrun después de que el profesor ganara el segundo Gran Reto. Page lo contrató a tiempo parcial para acelerar el desarrollo de Google Street View, usando un software inspirado en su trabajo de conducción autónoma. Thrun, a su vez, contrató a Levandowski. Los dos ingenieros y su equipo cartografiaron 1,5 millones de kilómetros en sólo siete meses.

Así que cuando Page decidió, a finales de 2008, que quería coches que pudieran conducirse solos, Thrun fue la opción evidente para dirigir el proyecto.

Thrun convocó una reunión, en su chalet en el Lago Tahoe, con los mejores ingenieros de conducción autónoma que conocía dentro y fuera de Google. Casi todos eran veteranos de los desafíos de DARPA, incluyendo a Urmson y Levandowski. Thrun los invitó a participar en el proyecto, y aceptaron.

La visión de Google era grandiosa en su ambigüedad. Page no estaba planteando el típico contrato gubernamental o de la industria de Defensa. No buscaba una solución concreta a una necesidad específica, con límites de financiación y gasto cuidadosamente definidos. Sólo quería un coche autónomo, y estaba dispuesto a extender algo parecido a un cheque en blanco para conseguirlo. Sin embargo, creía en objetivos agresivos. Él y Brin utilizaron Google Maps y seleccionaron 10 rutas esparcidas por California, cada una de ellas de unos 160 kilómetros. Thrun, Urmson, Levandowski, y sus nuevos compañeros de equipo tendrían que hacer un coche que pudiera recorrer cada centímetro de cada ruta, sin intervención humana, unos 1.000 kilómetros en total. El Equipo Chauffeur, con una docena de miembros, llamó a este nuevo desafío el Larry 1K.

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Urmson, que había encabezado el equipo ganador del Desafío Urbano de Carnegie Mellon, dirigía el proyecto en el día a día, con Thrun como líder. Se trasladó a San Francisco procedente de Pittsburgh unos meses antes que su esposa y sus dos hijos, y mientras se instalaba, aceptó la oferta de Levandowski de quedarse en una habitación libre en su casa de Palo Alto.

Levandowski, uno de los pocos miembros del equipo sin doctorado, trabajó en el hardware, montando una docena de Toyota Priuses con el conjunto necesario de radares, cámaras y un sistema lidar giratorio montado en el techo. Como siempre, lo hizo a una velocidad notable. En los desafíos de DARPA, los equipos habían tardado meses en poner un vehículo en marcha. Levandowski armó media docena de coches en un par de semanas.

Las diferencias entre Levandowski y Urmson quedaron claras desde el principio. Los compañeros de habitación se llevaban bien, pero abordaron el problema con mentalidades opuestas. Levandowski actuó como un torbellino. "Si necesitas hacer explotar una presa en Alemania, Anthony es tu hombre", declaró en una entrevista Isaac Taylor, director de operaciones de Chauffeur. "Es el general que te hará ganar la Segunda Guerra Mundial".

Urmson fue metódico. Casi al principio del proyecto, le dijo a Thrun que necesitaba reescribir el software de comunicación del coche. Thrun, que se inclinaba por el extremo rápido y descuidado, pensó que el sistema que tenían estaba bien. Aunque se estrellara de vez en cuando, parar para rehacerlo podría ralentizar el progreso. Urmson insistió, y tardó varias semanas en hacer el trabajo. El resultado fue un sistema más fuerte y fiable. "Tenía toda la razón", admitió más tarde Thrun en una entrevista.

En los siguientes 18 meses, el equipo de Chauffeur mejoró su sistema a un ritmo notable, acumulando decenas de miles de kilómetros de experiencia en las autopistas de San Francisco, tomando las rutas de Larry 1K, y acabando con las largas horas de programación con partidas al futbolín. Completaron el último tramo de 100 kilómetros en septiembre de 2010 y lo celebraron con una fiesta en la casa de Thrun, donde se tiraron a la piscina y jugaron al "futbolín humano" en un campo hinchable.

Unas semanas más tarde, el periodista tecnológico del New York Times, John Markoff, escribió una historia que reveló el proyecto secreto al mundo. Se subió al coche y realizó una crítica positiva, señalando que aún tenía problemas para entender los gestos de las manos de los agentes de tráfico. También se enfrentaba a un reto más turbio, uno que contribuiría a destrozar el equipo de Chauffeur en los años posteriores, al escribir: "La compañía no tiene aún un plan claro para desarrollar un negocio a partir de estos experimentos".

"Hacer rico a Anthony"

El camino más directo para comercializar la tecnología, enseguida quedó decidido, era presentar una versión del software y el hardware que los fabricantes de automóviles pudieran ofrecer a los compradores como un complemento de lujo. En las carreteras secundarias, donde las situaciones impredecibles y los escenarios límite eran todavía demasiado amplios para que la tecnología pudiera circular con seguridad, el propietario humano del coche lo conduciría, tal y como lo hace normalmente. Pero en la autopista tendría la opción de dejar que el coche se hiciera cargo, de forma similar a como funciona el control de crucero de un coche.

Parecía razonable, siempre que el equipo de Google pudiera controlar los costes y hacer que los sensores fueran fiables. Y así, a finales de 2010 y principios de 2011, Urmson y Levandowski comenzaron a visitar Detroit y Alemania para explorar asociaciones con fabricantes de automóviles consolidados.

Lejos de quedar fascinados, los ejecutivos de la industria automovilística con los que se reunieron los dos Googlers fueron displicentes o desinteresados. Consideraron imprudentes las pruebas en las carreteras públicas, pensaron que el escáner láser lidar montado en el techo lucía increíblemente ridículo y dijeron que no, que no estaban interesados en trabajar juntos.

También hubo problemas cerca de casa, como resultado de las actuaciones paralelas de Levandowski como fundador de un par de startups llamadas 510 Systems y Anthony's Robots. Google estaba comprando tecnología de 510 Systems, inicialmente para Street View, y más tarde para el proyecto Chauffeur.

El acuerdo poco ortodoxo significaba que Levandowski estaba efectivamente enviando dinero de Google a sus propios bolsillos, pero la dirección había mirado tácitamente hacia otro lado: Google era una de las compañías más rentables del mundo, y Levandowski, tan duro como siempre, estaba cumpliendo con su trabajo.

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A principios de 2011, sin embargo, las cosas se volvieron incómodas. 510 y su compañía hermana, Anthony's Robots, habían empezado a desarrollar su propio software de conducción autónoma y un escáner lidar patentado. Un golpe directo en la cabeza, y Levandowski parecía un competidor potencial para el proyecto de Google que él había ayudado a poner en marcha. Es más, uno de los mayores clientes de 510 al parecer esperaba poder comprar la compañía, junto con toda su propiedad intelectual.

Los jefes de Google decidieron que el trabajo de Levandowski no podía caer en manos de nadie más, y decidieron comprar las dos compañías. Pero la cuestionable estructura de Levandowski levantó las cejas de David Lawee, el ejecutivo que dirigió el equipo de adquisiciones de Google.

"No entiendo a este tipo en absoluto", explicó Lawee a Thrun en un correo electrónico que más tarde se divulgó durante los procedimientos judiciales. "Como Google, supongo que estoy dispuesto a correr el riesgo con Anthony, pero puedo decir con certeza que si eligiera un socio con el que empezar una empresa, no hay forma de que lo hiciera".

Levandowski había crecido en Bruselas con su madre, una ciudadana francesa que trabajaba para la Unión Europea. A los 14 años, se mudó al norte de California para vivir con su padre, un hombre de negocios estadounidense. Quería ir a la escuela secundaria en Estados Unidos, explicó más tarde, porque creía que eso lo prepararía mejor para el éxito profesional. Aunque no podía escribir en inglés a su llegada, no tardó mucho en adoptar el capitalismo al estilo americano. En el instituto Tamalpais, en el condado de Tony Marin, Levandowski vendía caramelos a sus compañeros. Después de construir un sitio web para la escuela, lanzó un negocio haciendo lo mismo para las empresas de la ciudad. Antes de dejar la escuela secundaria, había ganado suficiente dinero para comprar una casa de tres habitaciones (con algo de ayuda de su padre y su madrastra) cerca del campus de Berkeley.

Mantuvo un negocio en internet llamado La Raison cuando inició sus estudios en Berkeley, pero se dio cuenta de que la única manera de seguir el ritmo de los grandes competidores era reducir sus precios o ganar clientes con un servicio de atención al cliente efectivo. "No había ninguna barrera para entrar ahí", explicó al portal de noticias de la universidad. "No quiero ser alguien que sólo proporcione un producto a bajo precio". Levandowski prefería pensar mejor que los demás a esforzarse más en el trabajo. Su método para resolver problemas era encontrar el hack, la forma de jugar con el sistema y adelantarse. Como muchos en Silicon Valley, él no lo veía como un engaño, sino como una excelente técnica.

Levandowski también fue una fuente de carisma. Había conservado a sus compañeros de equipo en los Grandes Retos de DARPA con burritos y entusiasmo. En una entrevista, un compañero del 510 llamó a conversaciones a Levandowski, que podía entrelazar ideas dispersas en grandes escenas imaginarias, casi adictivas. Pero no pudo ganarse a todos.

Thrun estaba empezando a dejar de ser el líder del equipo de conducción autónoma, y había considerado la posibilidad de poner al alto y joven ingeniero a cargo. Pronto abandonó la idea, respondiendo a Lawee ese mismo día: "Ahora me pregunto si Anthony es apto para dirigir Chauffeur. Escucho preocupaciones similares del equipo de ingeniería. Varias personas allí se han puesto en contacto conmigo que tienen preocupaciones sobre el compromiso y la integridad de Anthony". A algunos miembros del equipo les disgustaba el hecho de que Levandowski fuera el dueño de una compañía a la que compraban hardware, simplemente les parecía sospechoso. Levandowski no ayudó a su reputación usando una camiseta personalizada que decía "Bebo tu batido". Era una referencia a la película de 2007 There Will Be Blood (traducida como Pozos de ambición en España), sobre un empresario petrolero que robaba fortunas a la gente, asesinando a una pareja en el camino.

"Él juega limpio", dijo un compañero de Chauffeur en una entrevista. "Él simplemente cambia las reglas a medida que avanza".

Finalmente, Thrun concluyó que poner a Levandowski a cargo de Chauffeur era demasiado arriesgado. "Si es el único líder, un buen número de miembros del equipo se irán", le dijo a Larry Page en un correo electrónico hecho público durante el juicio de Waymo contra Uber. Urmson, fiable y respetado, ocuparía finalmente el máximo cargo.

Sin embargo, el acuerdo para comprar la tecnología de Levandowski, y para mantener su vitalidad en casa, siguió adelante. Google pagó aproximadamente 20 millones de dólares por 510 Systems y Anthony's Robots. Los trabajadores que se habían sumado a 510 en sus primeros años y que esperaban un buen botín, lo que era normal esperar en la adquisición de una startup, se decepcionaron. Levandowski había vendido el 510 por lo justo para que el dinero real se quedara en manos de los fundadores; cualquier cosa por encima de la marca de los 20 millones de dólares habría ido a los empleados.

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Los millones que Levandowski obtuvo de la adquisición fueron sólo una diversión. Chauffeur tenía una estructura de bonos poco común: cada cuatro años, Google realizaba una valoración de lo que había creado y pagaba a los trabajadores un porcentaje de ese número; irse antes de los cuatro años significaba renunciar a la prima. La mayoría de los miembros clave del equipo obtendrían una porción del 0,5%. Pero Levandowski, en parte para compensarle por vender sus empresas a un precio relativamente bajo, obtendría una décima parte de todo el bote, 20 veces más que la mayoría de sus colegas. El 10%, según un correo electrónico de Thrun, hecho público durante el juicio Waymo contra Uber, se basaba en una directriz de Page de "hacer rico a Anthony si Chauffeur tiene éxito".

Presionando botones

Esa estructura de incentivos hizo que las decisiones sobre cómo Chauffeur iba a generar negocio fueran aún más importantes. A medida que su investigación avanzaba, los ingenieros se posicionaban no sólo sobre quién debía mandar, sino también sobre hacia dónde debían ir.

Levandowski, siempre buscando cobrar por adelantado, abogó por la venta de un kit de posventa que pudiera hacer que cualquier coche se condujera por sí mismo en la autopista. Urmson quería algo más cuidadosamente integrado en un coche, creyendo que sería más fiable, aunque tardara más en fabricarse. Los dos hombres ya no eran compañeros de habitación; Urmson se había mudado cuando su esposa e hijos llegaron de Pittsburgh, y había pagado una entrada para una casa con su bonificación por completar el Larry 1K. Pero a estas alturas les resultaba difícil incluso ser compañeros de trabajo.

Donde Levandowski tenía estilo, Urmson tenía pedigrí. Nacido y criado en Canadá, se había graduado en la Universidad de Manitoba con un promedio casi perfecto antes de ir a Pittsburgh para obtener su doctorado en el ilustre instituto de robótica de Carnegie Mellon. En el momento del Gran Reto de 2004, había ayudado a diseñar robots para rastrear meteoritos en la Antártida, montar estaciones espaciales en órbita y buscar vida en Marte. En 2009, era una estrella de la robótica en ciernes. También era, según dijeron varios colegas de la CMU y Google en entrevistas, un investigador de corazón, más adecuado para explorar nuevas ideas que para convertirlas en productos.

Fiel a su herencia canadiense, fue infaliblemente educado. Era amable con los periodistas pero nunca hablaba fuera de la escuela. Nunca rompió las reglas, o al menos nunca fue pillado. Pero algunos compañeros de equipo de Chauffeur -incluyendo a Levandowski- afirmaron en algunas entrevistas que Urmson era un astuto actor político que no se dejaba notar. Y que estaba dispuesto a luchar, aunque fuera en silencio, por lo que quisiera.

La carrera por el Larry 1K había evitado posibles tensiones motivando a todos hacia un objetivo compartido y bien definido. Ahora las diferencias en cómo veían el futuro de Chauffeur, y el camino para llegar a él, se convirtieron en una fuente de conflicto, y parte de una lucha de poder más grande. Incluso después de que Thrun eligiera a Urmson como líder, Urmson y Levandowski dejaron claro que querían controlar el programa, y que si el otro tenía demasiado poder, el proyecto podría arruinarse. Thrun pensó que cada uno de ellos ofrecía un valioso conjunto de habilidades, y que las diferencias de perspectiva eran saludables. Pero más que una sana competición entre colegas era más bien una guerra en sí misma, donde cada tema de discusión podía convertirse en un debate, una discusión, un combate a gritos cargado de palabrotas.

Tanto ellos como sus compañeros se las arreglaron para encontrar casus belli en los momentos de menor trascendencia, como el tipo de botones que debería tener el coche. Algunos querían dos botones: verde para activar el sistema, rojo para desactivarlo. Otros pensaron que sería más simple tener uno solo para encender y apagar. Discutieron sobre si debían añadir nuevos botones, o reutilizar los que ya estaban en el coche. Discutieron sobre cómo mostrar la velocidad que el conductor fijaría para el vehículo, ya fuera como número absoluto (por ejemplo, 70 km/h) o como diferencia con el límite de velocidad (65 + 5).

Estos podrían ser debates válidos para los diseñadores a punto de poner un producto en el mercado. Pero Chauffeur no estaba ni remotamente cerca de ese momento. Los ingenieros —ninguno de los cuales tenía experiencia relevante en productos, diseño o negocios— peleaban por el diseño de su nueva flota de SUVs Lexus (una opción más cómoda y competente que los Prius originales) que serían usados por los conductores de seguridad pero que nunca serían visibles para los clientes.

"Discutimos sobre las cosas más tontas y perdimos mucho tiempo", dijo Don Burnette, ingeniero, en una entrevista. " ¿Cómo de importante o significativa fue esa discusión sobre el botón en perspectiva? Fue una completa pérdida de tiempo".

Las tensiones entre Urmson y Levandowski no afectaban al equipo a diario, pero los dos de vez en cuando estallaban entre sí, obligando a Thrun a intervenir. Según el libro de Larry Burns "Autonomía", amonestó al equipo por peleas internas mediante un correo electrónico. Habían escalado una montaña, dijo, pero estaban parados en la base de una mucho más alta: "Todavía no hemos salvado ni una sola vida. Aún no hemos permitido que un solo ciego o discapacitado pueda conducir un coche".

Thrun no quiso despedir a ninguno de los ingenieros, y tampoco quería irse. A pesar de sus diferencias, estaban construyendo algo sin precedentes, en la única empresa que tenía los recursos y el coraje para intentarlo. Y sólo recibirían sus bonus, que prometían estar en el rango de las siete cifras, si se quedaban hasta el final de 2015.

La rivalidad se vuelve corporativa

El director general de Uber, Travis Kalanick, tuvo su primera experiencia con el futuro de la conducción autónoma una mañana de agosto de 2013, cuando salió del Hotel Four Seasons en Palo Alto y vio un coche sin conductor de Google esperándole, con el lidar girando sobre su techo. Con su negocio de transporte de pasajeros despegando, Uber era un negocio de moda. Larry Page estaba interesado en invertir algunas de las reservas de efectivo de Google en la startup, y había invitado a Kalanick a una reunión. Enviar el coche del proyector Chauffeur era parte del tratamiento VIP.

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Kalanick no quedó demasiado impresionado con la conducción del robot. "El coche apenas funcionaba", afirmó, según el libro de Adam Lashinsky Wild Ride. "A veces hacía algunas cosas que se suponía que debía hacer. Y otras veces no. Simplemente no funcionaba todavía". Pero no le llevó mucho tiempo imaginarse lo que un coche que funcionara por sí mismo podría aportar a su negocio. "En el momento en que tu coche se haga realidad, podré sacar al tipo del asiento delantero", le dijo a David Krane, socio de Google Ventures, según el libro de Brad Stone The Upstarts. Se refería al conductor humano, que se embolsaba tres cuartas partes de cada viaje en Uber. Con los coches autónomos de Google, Kalanick podría eliminar uno de los grandes obstáculos de su empresa para alcanzar la rentabilidad.

Con el tiempo, llegó a ver la tecnología como algo existencial. Los coches sin conductor serían más seguros y más baratos que los conducidos por humanos, y cualquier empresa que los suministrara dominaría el mercado, decía. "Para que Uber exista en el futuro, probablemente tendremos que ser líderes en el sector de los vehículos autónomos y el sector aeroespacial", afirmó en una comparecencia en 2017 como parte del caso Waymo contra Uber.

En esa sesión, sin embargo, el equipo de Google no hizo ninguna promesa que implicara la conducción autónoma. Los dirigentes de Google hablaron de cómo los recursos del gigante tecnológico podrían ayudar a Uber a crecer; y producir valiosos beneficios en la inversión de Google. Page puso 258 millones de dólares en Uber y puso a David Drummond, ejecutivo de Google, en la junta directiva de la empresa. Kalanick cobró el cheque y pensó que Google iba a volver a hablar sobre una colaboración de conducción autónoma. No sabía que en un garaje en las afueras del campus de Google, el equipo de Chauffeur ya estaba desarrollando un producto para no funcionar en la red de Uber, sino para desafiarla frontalmente.

Hasta 2012, el equipo de Chauffeur se había centrado en un producto para autopistas. A principios de 2013, le dieron a 100 empleados de Google prototipos de conducción autónoma para usar en su vida cotidiana. Les dijeron que utilizaran la función de conducción autónoma sólo en la autopista, y que mantuvieran sus ojos en la carretera en todo momento, manteniéndose preparados para recuperar el control del ordenador. Los coches eran buenos, pero no eran perfectos, y no estaban ni de lejos preparados para ir solos. El equipo instaló cámaras en el interior de los coches y esperó a que llegaran los resultados.

Los resultados horrorizaron a Urmson y a sus colegas. Tan pronto como los probadores se sentían cómodos con la tecnología, confiaban demasiado en ella y empezaban a jugar con sus teléfonos, a maquillarse o a dormirse. "Nos dimos cuenta de que esto iba a ser mucho, mucho más difícil de lo que habíamos pensado", comentó Dave Ferguson, un ingeniero, en una entrevista. "Simplemente quedó claro que si no podemos confiar en que el conductor preste atención, o le entregue el control, entonces básicamente tenemos que resolver todo el problema. Tenemos que hacer que este vehículo no necesite al conductor".

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Otros factores también jugaron en contra de la función de conducción autónoma limitada a las autopistas. Por un lado, la industria automovilística estaba desarrollando una tecnología similar. Los fabricantes de automóviles, incluyendo Mercedes-Benz, Audi, Cadillac, y Tesla se estaban moviendo hacia el uso de sistemas de cámaras y radares para permitir que los coches tomen el control en las autopistas. Incluso si el sistema de Google trabajara mejor, no parecería mucho más sofisticado. Además, la idea de una función limitada irritaba a Sergey Brin, que tenía mayores ambiciones que hacer de Google un proveedor para la industria automotriz. Si el gigante tecnológico se tomaba en serio los coches sin conductor, no tenía sentido empezar con una solución a medias.

Así que Urmson encontró un nuevo método para avanzar. Después de años modificando Prius y Lexus, Google iba a crear su propio vehículo, uno diseñado para la conducción totalmente autónoma. Sin volante. Sin pedales. Y Google tampoco iba a venderlo. Google funcionaría igual que Uber, como un servicio de transporte, pero sin el tipo en el asiento delantero.

El equipo de diseño diseñó un vehículo eléctrico de dos asientos, con la forma aproximada de un coche Fisher-Price para niños, pero con puertas, y pintado de blanco y gris en lugar de amarillo y rojo. Google se asoció con la empresa de Detroit Roush, proveedora de la industria automovilística, para construirlo. Con la salvedad del lidar principal, que estaba en el techo como una especie de enorme sombrero, los sensores fueron colocados cuidadosamente en la carrocería del vehículo. Urmson quería que fuera "accesible y amigable". Los faros, el lidar de corto alcance y la rejilla formaban una pequeña cara. Chauffeur bautizó al coche como "Firefly" ("luciérnaga"). Basándose en su simpatía y su "nariz" negra, la prensa (y en privado, algunos googlers) lo renombraron como el "coche koala".

La naturaleza amigable pero simplona de Firefly ocultaba el hecho de que cumplir con la elevada visión de Urmson de crear un vehículo para iniciar la era de la conducción autónoma no había sido algo fácil. Durante más de un año, los Googlers lucharon contra los caprichos del desarrollo del hardware. Urmson quería un exterior hecho de espuma, de modo que cualquier choque, incluso a bajas velocidades, tuviera menos probabilidades de herir a un peatón. Era una buena idea que no tenía en cuenta la dificultad de conseguir el tipo correcto de espuma, un material que mantuviera su forma con el tiempo pero que siguiera siendo lo suficientemente flexible para cumplir su propósito; o el hecho de que cuando encontraban el equilibrio adecuado, no podían conseguir que la pintura se mantuviera en el exterior. Cada iteración del diseño del hardware costó tiempo y dinero. Los costes se elevaron a decenas de millones, pero hicieron toda una declaración de intenciones.

Firefly se estrenó oficialmente el 27 de mayo de 2014, cuando Sergey Brin habló en el escenario con los periodistas Kara Swisher y Walt Mossberg en la Conferencia inaugural de Recode en el Rancho de Palos Verdes, en California. Swisher hizo la pregunta evidente: "Si tienes una flota de coches autónomos, ¿no necesitas tener un sistema de reservas? Que es Uber. En el cual tienes una gran inversión". Brin bromeó, diciendo que el equipo resolvería los detalles de los negocios cuando se estuviera más cerca de un despliegue a gran escala. "A largo plazo, no está claro", afirmó. "Es casi seguro que nos asociaremos con muchas compañías, posiblemente con Uber".

Travis Kalanick estaba en la misma conferencia, y había recibido un aviso de que Google iba a hablar de un servicio que sonaba mucho como un competidor sin humanos para Uber. Estaba furioso, pero cuando subió al escenario para dar su propia charla, dijo que le encantaba la idea de conectar vehículos autónomos a la red de Uber, y que sería una gran noticia para los pasajeros, haciendo que Uber fuera más barato que tener un coche. "La razón por la que Uber podría ser caro es porque no sólo estás pagando por el coche, sino que estás pagando por el otro tipo que está en el coche", afirmó. Lo que no dijo es que no iba a esperar a ver los resultados de la "posible" colaboración de Brin con Uber. Si Google no le iba a ayudar a liberarse del puesto de conductor, estaba dispuesto a hacerlo él mismo.

Uber contraataca

A principios de 2014, Kalanick encargó a su jefe de producto, Jeff Holden, que estudiara el mundo de la robótica y buscara un equipo que pudiera competir con la colección de veteranos del Desafío DARPA que había reunido Sebastian Thrun.

Uber hizo su movimiento inicial a finales de 2014, contratando el personal de una pequeña empresa de Pittsburgh llamada Carnegie Robotics. Como la mayoría de sus colegas, el fundador de Carnegie Robotics, John Bares, había comenzado su carrera en la Universidad Carnegie Mellon. Una vez convencido de la seriedad de Holden, Bares y su equipo se entusiasmaron con la idea de utilizar su experiencia para mejorar la vida de la gente corriente. Y Uber, con sus flotas existentes de conductores en todo el mundo, ofreció un camino natural para entrar en el mercado: a medida que los robots dominaran más tipos de carreteras y terrenos, podrían, a lo largo de muchos años, tomar gradualmente el lugar de esos humanos.

Cazar el proyecto de Google, de casi seis años en este punto, requeriría una seria inversión y un gran esfuerzo intelectual. Kalanick podría proporcionar lo primero. Para lo segundo, Bares fue al Centro Nacional de Ingeniería Robótica de la Universidad Carnegie Mellon, que había dirigido durante 13 años antes de lanzar su propia compañía. Familiarmente conocido como NREC, el centro operaba como un brazo mayoritariamente autónomo dentro de la universidad. No se centraba en la investigación, sino en la construcción de robots reales para clientes reales, como John Deere y el ejército de Estados Unidos.

Bares sabía que en ningún otro lugar encontraría tantos especialistas no sólo en hacer robots condenadamente buenos, sino en hacerlos funcionar comercialmente. Cuando 2014 se acercaba a su fin, Bares y Holden comenzaron a hablar con los trabajadores del NREC. No fue un discurso de ventas difícil. Uber, habiendo conseguido otros 1.200 millones de dólares en fondos ese verano y desesperado por alcanzar a Google, doblaría, tal vez triplicaría sus salarios. Y no tendrían que mudarse, ni siquiera ajustar sus desplazamientos. Uber, con sede en San Francisco, abriría un nuevo centro de ingeniería al lado del laboratorio NREC, en una vieja fábrica de chocolate.

A lo largo de los años, el NREC había visto a muchos de sus empleados irse a otros trabajos. Nunca había visto a docenas de ellos irse para el mismo trabajo, todos a la vez. En febrero de 2015, unos cuarenta empleados del NREC, incluyendo al director del laboratorio, renunciaron. Juntos, bajo el liderazgo de Bares, formaron una nueva rama de Uber, el Centro de Tecnologías Avanzadas, más tarde renombrado como el Grupo de Tecnologías Avanzadas.

El "equipo de destrucción de dinero" y un bono de 120 millones de dólares para Levandowski

La noticia de que Uber había lanzado un verdadero competidor golpeó al equipo de Chauffeur como una bala en el estómago. Sobre el papel, el equipo de Google avanzaba, a punto de recorrer su millonésimo kilómetro en carreteras públicas y promediando más de 3.000 kilómetros entre los momentos en que los operadores de seguridad se desconectaban por razones de seguridad. En marzo de 2015, Chris Urmson dio una charla TED sobre Chauffeur, y cerró su charla con una foto de sus dos hijos, ambos nacidos mientras ayudaba a dirigir el Equipo Rojo de Carnegie Mellon a través de los Grandes Desafíos de DARPA. "Mi hijo mayor tiene 11 años, y eso significa que en cuatro años y medio va a ser capaz de obtener su licencia de conducir", dijo a la audiencia. "Mi equipo y yo estamos comprometidos a asegurarnos de que eso no suceda".

Fuera del escenario, su visión del proyecto no era tan optimista. El software de Chauffeur estaba mejorando, pero el esfuerzo se frenaba justo cuando el de Uber aumentaba. Uber atraía el talento de conducción autónoma como un rayo tractor; pronto tendría 300 personas. Uber había establecido una pista de pruebas de 21 hectáreas, contrató a un equipo de operadores de seguridad para probar sus coches, y adaptó una flota de Ford Fusions con todos los sensores necesarios para convertirse en vehículos autónomos.

Seis semanas antes de su TED Talk, cuando Uber reveló que estaba transformando su impulso por la tecnología de conducción autónoma en una carrera, Urmson envió un correo electrónico a Larry Page, Sergey Brin, el jefe de finanzas de Google Patrick Pichette, y el líder de Google X, Astro Teller. "En los últimos meses hemos comenzado a operar para minimizar las desventajas, no para ganar", escribió. "Nos arriesgamos a desperdiciar nuestra ventaja e inversión si no le damos al equipo la capacidad de moverse con rapidez". Uber estaba contratando gente que Urmson había querido incorporar un año y medio antes, pero no pudo debido a las congelaciones de contratación. La moral del equipo estaba siendo perjudicada por las restricciones presupuestarias, afirmó.

Chauffeur se enfrentaba a una desagradable verdad: en el desarrollo de máquinas de conducción autónoma, el trabajo fácil era lo primero. Un pequeño pero talentoso equipo podía hacer que un coche navegara por cualquier camino que Larry Page escogiera en un mapa. Pero convertir ese logro en un producto comercialmente viable requeriría años más de trabajo, miles de millones de dólares y cientos, si no miles, de trabajadores. Requería perseguir una serie interminable de lo que los ingenieros llaman "casos límite". En este caso, eso significaba todas las cosas extrañas que suceden en el camino.

A menudo, algún elemento del sistema se estabilizaba, llegando a un punto en el que los ingenieros no sabían cómo mejorarlo. El coche podría ser capaz de identificar a un motociclista 999 veces de cada 1.000, pero eso no era suficiente para ser un conductor seguro. Llegar a 9.999 veces de cada 10.000 -más cerca de lo aceptable- podría requerir el uso de una nueva técnica que el software no fue diseñado para incluir. Agregarlo podría significar tirar el código que el equipo había escrito durante meses o incluso años, y reconstruirlo desde cero. Fue una decisión difícil de tomar, especialmente porque romper cualquier elemento de un sistema de conducción podría ralentizar el desarrollo de todos los bits que interactuaban con él. Y ahora el equipo de Chauffeur tenía que luchar no sólo contra el problema en sí, sino contra un competidor lleno de talento y ambición, que consideraba que la tecnología no era una buena forma de aumentar los beneficios, sino que era vital para su existencia a largo plazo.

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En su correo electrónico, Urmson rompió con su conducta usualmente moderada, empujando a los líderes de Google a comprometerse a terminar lo que habían empezado. "Tenemos que elegir", escribió, "entre ser el titular o la nota a pie de página en el libro de la historia sobre la próxima revolución en el transporte. Tomemos la decisión correcta".

A Levandowski también le preocupaba que Google desperdiciara su ventaja. Nadie dudaba de las habilidades de ingeniería de Urmson. Pero algunos miembros del equipo, incluyendo a Levandowski, descubrieron que su líder también invertía en la idea de la perfección, en detrimento de la fabricación de un producto que pudieran vender. Sentían que Chauffeur se había convertido en un "eterno proyecto de investigación", apoyado por la larga correa de Google y sus amplios recursos. Burlándose de la tendencia del proyecto a quemar las reservas financieras, los miembros del equipo de ingeniería eléctrica se pusieron camisas que decían "Equipo de destrucción de dinero", mostrando montones de dinero en llamas.

En cierto momento, pensó Levandowski, el equipo tuvo que tomar medidas concretas para lanzar un producto comercial. Pero él tenía poco poder para ejercerlo. Frustrado por la falta de progreso del equipo y la disminución de su papel, comenzó a considerar otras opciones.

Y ahora, la elección ya no era entre quedarse con Google o hacerlo por su cuenta. Kalanick, de Uber, estaba dispuesto a hablar con cualquiera que le ayudara a ganar ventaja a Google. Especialmente con cualquiera que hubiera ayudado a Google a construir esa brecha para empezar. Levandowski comenzó a reunirse con los ejecutivos de Uber, incluyendo a Jeff Holden.

En una declaración en 2017, Urmson dijo que después de haber ocupado el máximo cargo, intentó hacer las paces con Levandowski. "Hubo un período después de que se hizo evidente que yo estaba liderando a Chauffeur y él no, en el que trabajé muy duro para reparar los puentes y llevarlo, ya sabes, al redil". Pero cuando se enteró de las maniobras de Levandowski, se hartó.

"Tenemos que despedir a Anthony Levandowski", dijo Urmson a algunos colegas en un correo electrónico del 4 de agosto que fue posteriormente entregado a los tribunales. "Acabo de escuchar hoy de dos fuentes diferentes que Anthony se está acercando a los miembros de su equipo tratando de establecer un paquete de personas que pudiera vender en masa a Uber". Larry Page no recibió ese email, pero estaba acostumbrado a hablar sobre el carácter y la ética de Levandowski. "Siempre hubo preocupación", declaró el cofundador de Google en su testimonio. "La gente decía: 'Oh, Anthony está haciendo esto. Anthony está haciendo aquello'". Pero la dirección de la empresa pensó que valía la pena mantener a Levandowski en casa.

En octubre de 2015, el jefe de Google X, Astro Teller, escribió en un correo electrónico interno que Page estaba preocupado por la partida de Levandowski y por ayudar a la competencia. En ese momento, Page dijo que Levandowski se dirigió a él para expresarle su deseo de dejar el equipo e iniciar su propia compañía, trabajando en camionetas autónomas. Estaba cansado de sus compañeros, Page recordó que Levandowski le dijo, y comentó algo parecido a "¿Por qué no me voy a una empresa que haga camionetas? Y todo estaría en paz". Page le dijo que eso no estaría bien, que sería una clara amenaza competitiva. "Ahora creo que intentaba que yo dijera que no sería competitivo si trabajaba con camionetas, porque ya lo estaba haciendo", afirmó Page en su declaración.

Mientras Levandowski contrataba gente para su última aventura, sus conversaciones con Uber se intensificaron hasta llegar a las conversaciones con el CEO Travis Kalanick. El ingeniero y el ejecutivo se habían reunido antes, por sugerencia de Sebastian Thrun, y congeniaron. Se encontrarían en el Ferry Building de San Francisco y darían largos paseos a lo largo de la costa, hacia el puente Golden Gate, según el libro de Mike Isaac "Super Pumped". Intercambiaron cientos de mensajes de texto y pasaron "jam sessions" de lluvia de ideas. Levandowski dijo en una entrevista que vio a Kalanick como una especie de mentor; Kalanick le dijo a Bloomberg Businessweek que el joven ingeniero era como una especie de "hermanastro" para él. Ambos eran agresivos en sus negocios y dispuestos a sobrepasar los límites de lo que otros consideraban ético, si no legal.

Ambos veían la conducción autónoma tal como era durante los Grandes Desafíos de DARPA: el primer lugar se llevaba el premio, sin que le quedara nada a quien llegara en segundo lugar. "El transporte autónomo es muy posiblemente un ganador y, por lo tanto, existencial para Uber", explicó Kalanick a su equipo en un correo electrónico hecho público durante los procedimientos judiciales.

Y Uber no parecía un ganador. Un año después, Holden le dijo a Kalanick en un correo electrónico: "Comenzamos con una enorme diferencia respecto a Google, y creo que todos hemos sido conscientes de lo difícil que es cerrar esa brecha, incluso con un esfuerzo excepcional". En sus notas, el líder del equipo Bares escribió, "Mi esfuerzo, mi esfuerzo personal, la creciente presión de ponerme al día siete años y desplegar 100.000 coches en 2020".

Para Kalanick, llevar a Levandowski a bordo era una manera obvia de aumentar la apuesta de su equipo para ser el ganador. Consideraba al Googler uno de los principales expertos mundiales en el tema, alguien que había estado estudiando el problema durante más de una década y sabía cómo hacer funcionar rápidamente la misión.

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La actitud de "hazlo o muere" de Kalanick atrajo a Levandowski. "Uber tenía que entregar un producto", declaró en una entrevista. Esto no sería un proyecto de investigación eterno. Así que se pusieron de acuerdo en un plan sencillo. Levandowski dejaría Google y empezaría su propia compañía, una aventura de camionetas autónomas llamado Otto, que Uber adquiriría unos meses después.

El momento era el adecuado. Habían pasado cuatro años desde la negociación del acuerdo de equidad de Chauffeur. A finales de 2015 era tiempo de bonus, y Google, siguiendo las instrucciones que Page había dado en 2011, hizo millonario a Levandowski. Fijaron el valor del esfuerzo de conducción autónoma en 4.500 millones de dólares, lo que se tradujo en 120 millones de dólares para el ingeniero.

El 27 de enero de 2016, Kalanick recibió un correo electrónico de un ejecutivo del equipo de negociación de Uber: "Tenemos un trato tentativo con respecto a Newco", usando el apodo para la compañía que Levandowski lanzaría.

Más tarde ese mismo día, Levandowski mandó su correo electrónico sobre que se sentía "en el maletero" a Page, y luego salió de Google, escoltado por Urmson.

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En agosto, Uber hizo pública la adquisición de Otto (que había sellado en abril), y también anunció que lanzaría sus automóviles Ford Fusion sedán y Volvo XC90 SUV en las calles de Pittsburgh. Serían parte del servicio regular de Uber, con operadores de seguridad al frente y viajes gratis para los pasajeros que ordenaran uno. Uber, no Google, sería la primera compañía en dar la bienvenida al público en sus vehículos autónomos en los Estados Unidos. Y el hombre a cargo del esfuerzo fue Levandowski.

En resumen, la noticia fue un gran triunfo para Uber, asestando un golpe a la percepción de Google como líder indiscutible de la tecnología de conducción autónoma. También afectó al equipo de Chauffeur, y llegó en un mal momento. Levandowski no fue el único miembro del equipo que dejó Chauffeur después de que se repartieran las primas. Y no era el único que pensaba que un método más ágil y específico podría avanzar donde Google había tenido dificultades. En agosto, los ingenieros Dave Ferguson, Jiajun Zhu y Russ Smith renunciaron para crear Nuro, una empresa centrada en lo que consideraban una empresa comercial alcanzable a corto plazo: entregas locales con vehículos autónomos de baja velocidad. El jefe de hardware Bryan Salesky los siguió unas semanas después y lanzó Argo AI, que finalmente se asoció con Ford y Volkswagen.

La salida más significativa de ese verano fue la de Chris Urmson. A principios de ese año, había perdido el puesto más alto ante John Krafcik, un exdirectivo de la industria automovilística que Larry Page y Sergey Brin contrataron como CEO del proyecto. Según algunas versiones, él y Urmson no se llevaban bien. De cualquier manera, después de siete años y medio en Google, Urmson buscaba un cambio. En abril de 2017, anunció que iba a lanzar su propia empresa independiente llamada Aurora Innovation.

Con la noticia de que Uber había incorporado a Levandowski y que estaba abriendo un centro de investigación en el área de San Francisco, los demás Googlers se asustaron por la posibilidad de perder su potencia. El resto del mundo se estaba dando cuenta del potencial de la tecnología de conducción autónoma, y Google ya no era el único jugador en la ciudad. "Está claro lo activo que es el espacio en este momento con los fondos de capital riesgo y las grandes empresas buscando grandes oportunidades", dijo Dmitri Dolgov, que sustituyó a Urmson como líder tecnológico, a Krafcik y otros en un correo electrónico enviado en agosto de 2016 durante el caso Waymo contra Uber. Uber buscaba activamente robar ingenieros de Google, y Chauffeur, que había congelado temporalmente las contrataciones, perdió a más de un par de personas a manos de su rival. "Creo que deberíamos estar seriamente preocupados", escribió Dolgov.

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Sin embargo, el proyecto de conducción autónoma de Google seguía avanzando. Se convirtió en una empresa independiente, llamada Waymo, bajo el paraguas corporativo de Alphabet a finales de 2016. En 2018, comenzó un programa piloto en los barrios residenciales de Phoenix, permitiendo a los usuarios de la versión beta, cuidadosamente seleccionados, viajar en los monovolúmenes autónomos que habían reemplazado al coche Firefly, con personas al volante como conductores de seguridad. No fue hasta 2020 que Waymo comenzó a sacar a los operadores de seguridad de sus coches en serio, e incluso entonces comenzó en un área de 130 kilómetros cuadrados.

Dolgov tenía razón al preocuparse por los competidores que estaban devorando el liderazgo que Google había construido a lo largo de sus años de investigación y desarrollo de la conducción autónoma. En el caso de Uber, el gigante de la búsqueda lo llamó "juego sucio". Waymo demandó a Uber en 2017, acusándolo de robar secretos comerciales. Resultó que Levandowski había descargado un tesoro de documentos internos antes de salir por la puerta. Uber rápidamente despidió a Levandowski, y las compañías finalmente llegaron a un acuerdo, pero en 2019 el Departamento de Justicia acusó a Levandowski de cargos criminales de robo de secretos comerciales. Finalmente se declaró culpable y fue sentenciado a 18 meses de prisión, que se cumplirán una vez que la pandemia del COVID-19 haya terminado. Y su enorme bonus no ayudó mucho: un panel de arbitraje dictaminó que había participado en una competencia desleal cuando dejó Google, y que le debía a su antiguo empleador 179 millones de dólares. Se declaró en bancarrota.

A la unidad de conducción autónoma de Uber que Levandowski dirigió por poco tiempo no le fue mejor. En marzo de 2018, unas semanas después de que terminara la demanda con Waymo, un coche de Uber que conducía por su cuenta atropelló y mató a una mujer en Tempe, Arizona. Informes posteriores revelaron no sólo que el proyecto tenía una cultura de seguridad deficiente, sino que había avanzado poco hacia un coche realmente autónomo. Durante los dos años siguientes, hizo pocas pruebas públicas y no dijo prácticamente nada sobre su progreso, incluso cuando sus rivales se adelantaban.

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Dieciséis años después de que DARPA diera el pistoletazo de salida con el Gran Reto, el campo está tan lleno como siempre, y la línea de meta está finalmente a la vista. Waymo ahora está sacando a algunos conductores del asiento delantero. Casi todos los grandes fabricantes de automóviles tienen cartas en el asunto. General Motors y Honda respaldaron a Cruise, que ahora está sacando los conductores de seguridad de sus coches en San Francisco, un paso significativo hacia un servicio de taxi comercial sin conductor. Ford y Volkswagen están financiando Argo, que está trabajando en taxis y vehículos de reparto para Miami. Amazon adquirió a principios de este año la sigilosa Zoox, y el propio vehículo autónomo de Apple ha sido fuente de rumores durante años. Esa variedad, sin mencionar los esfuerzos que se están haciendo por todo el mundo, deja claro que esta industria no es, de hecho, una en la que "el ganador se lo lleva todo".

No quiere decir que no tenga perdedores.

El Grupo de Tecnologías Avanzadas llegó a su fin en diciembre de 2020, cuando Uber, golpeada duramente por la pandemia y ansiosa de deshacerse de los pesos muertos, vendió el equipo que Levandowski había prometido en su día que conduciría a la medalla de oro.

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