Los 10 rasgos del CEO V.0 que necesitarán las empresas tras la crisis del coronavirus

Sundar Pichai, CEO de Google
JOSH EDELSON/Getty
  • Una encuesta realizada a más de 1.000 CEO de las principales compañías dibuja el perfil de los líderes que las empresas necesitarán después de la crisis del COVID-19.

  • Además, señala las 10 competencias directivas más importantes que se pondrán en valor por parte del líder empresarial.

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Un estudio realizado por Antonio Núñez, senior partner en Parangon Partners, y Luis Huete, profesor del IESE Business School, sobre cómo el COVID-19 está cambiando el perfil y la agenda de los directores generales, ha puesto de manifiesto las claves del impacto de la crisis posterior al coronavirus, a la vez que ha retratado cómo será el CEO V.0 que necesitarán las empresas.

La encuesta, realizada a más de 1.000 directores ejecutivos de las principales compañías líderes en España, muestra ciertas cuestiones relacionadas sobre cómo estos ejecutivos han tenido que hacer frente a la crisis.

Luis Huete, profesor del IESE Business SchoolLuis Huete, profesor del IESE Business School
Luis Huete, profesor del IESE Business School

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Hace unos meses, la mayoría de los CEO se vieron obligados a activar el modo supervivencia. La rápida propagación de un virus, que más tarde se convertiría en pandemia, estaba a punto de destrozar la economía mundial.

Tenían que preocuparse no solo por enviar a miles de empleados a teletrabajar, sino también por tomar decisiones difíciles que consiguieran mantener la compañía a flote.

El mundo fue testigo de miles de despidos. Con los días se agravaron los conflictos laborales y, casi de la noche a la mañana, los CEO de las diferentes corporaciones tuvieron que tomar decisiones que no figuraban entre sus planes.

Así, como consecuencia de la pandemia, se han visto obligados a garantizar la seguridad y la salud de sus empleados

De la misma manera, muchos han tenido que llevar a cabo planes de contingencia adaptados para los próximos meses.

También han tenido que seguir de cerca la situación financiera, pero esta vez haciendo especial foco en el circulante y en la financiación.

No obstante, la supervisión de los planes de comunicación se ha dejado de lado. Se han visto obligados a revisar los procesos de toma de decisiones, y la coordinación con el Consejo para recabar su ayuda ha pasado a un segundo plano. 

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Antonio Núñez, senior partner en Parangon PartnersAntonio Núñez, senior partner en Parangon Partners
Antonio Núñez, senior partner en Parangon Partners

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Según Antonio Núñez, una vez superada la crisis del COVID-19, las compañías necesitarán directivos que sean fuertes, pero a la vez cercanos, líderes que sean capaces de crear relaciones colaborativas, de impulsar el trabajo en equipo, de gestionar estructuras en red, y también de impulsar la transversalidad y la multifuncionalidad en sus empresas.

"Las compañías son ágiles en la medida en que cuentan con muchas personas en sus equipos con criterio de negocio y con poder para tomar decisiones”, asegura Núñez, quien también participó en el VII Smart Business Meeting.

Según el estudio, funciones como integrar, involucrar y unir a las personas serán fundamentales en la labor de los CEO en los próximos 12 a 18 meses.

Pero a esto se le suman nuevos retos. Y es que los directores ejecutivos tendrán la obligación de diagnosticar la evolución de la situación, así como los problemas asociados. Pero también tendrán que garantizar la situación financiera de la corporación que dirigen.

De esta forma, el CEO V.0 que necesitarán las empresas en el entorno post-COVID tendrá que demostrar nuevas habilidades.

Así será el CEO V.0 que necesitarán las empresas en el entorno post crisis del COVID-19

El estudio recalca las 10 competencias directivas más importantes que se pondrán en valor en la era que vendrá tras la crisis del COVID-19.

1. Liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas. Exigencia y cercanía es una combinación que funciona. La complejidad hace cada día más necesario el liderazgo de un equipo diverso, complementario y colaborativo.  

2. Visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto. Para alinear a una organización se han de definir prioridades de corto y largo plazo y revisarlas con la frecuencia que exija el ritmo de cambio del mercado. En simultáneo hay que alinear estructuras, culturas, sistemas de refuerzo de la conducta y variables similares. La crisis pide más sabiduría práctica en los líderes: esa mezcla de prudencia, equilibrio y sentido práctico a la hora de articular prioridades y de alinear su organización.  

3. Flexibilidad y gestión del cambio. El mercado es fluido y la continua adaptabilidad a los cambios requiere una organización con más conocimiento compartido y con mayores niveles de delegación. Las estructuras en forma de red pueden convivir con las estructuras en forma de red.  

4. Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía. Los valores son creencias a través de las cuales se interpreta la realidad y se elige el perfil de conductas. Liderar con el ejemplo nunca ha sido más necesario. El ejemplo hace y legitima al líder. Dirigir es enseñar conocimientos, competencias, actitudes y creencias valiosas.

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5. Resiliencia y gestión de la adversidad. La adversidad se vence con foco (en lo que se tiene, no en lo que no se tiene; y en lo que uno puede hacer, no en lo que otros han de hacer), razones de peso por las cuales vale la pena exigirse y con iniciativas que desbrocen una posible solución. La resiliencia se construye con mecanismos de defensa que rebajan el sentimiento de la presión exterior, y a la vez permitan el desarrollo de buenos hábitos cognitivos, emocionales y de conducta.  

6. Innovar en la era digital. La batalla en los mercados son batallas entre modelos de negocio. El futuro es digital, así que la innovación en este ámbito es una tarea en la que los líderes han de convocar al talento interno y externo.  

7. Toma de decisiones. La mejora del proceso de toma de decisiones es una tarea pendiente. Los directivos están también sujeto a los sesgos y distorsiones cognitivas. Se necesitan datos apropiados para la naturaleza de la decisión que se ha de tomar.    

8. Eficiencia y orientación a resultados. La viabilidad de las empresas se juega en la efectividad y en la eficiencia en el corto y largo plazo. Este líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar su recurso más escaso: el tiempo. Y también el de su equipo cercano sabiendo manejar las reuniones y su agenda personal y relacional.  

9. Colaborador y trabajador en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional. La coordinación y la confianza mutua genera colaboración. Las estructuras jerárquicas y de control son insuficientes. Parte del trabajo de los líderes es conectar en forma de red el conocimiento disperso que se encuentra en la organización.  

10. Comunicación, con capacidad de escucha. La claridad en la visión y la cohesión en el equipo directivo quedarían limitadas si no se añade comunicación y capacidad de escucha. Un líder ha de saber contar relatos creíbles, relevantes, diferenciales y emocionales.

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Según los autores del estudio, para que los equipos funcionen bien han de ser distintos pero estar unidos

Así, señalan que la diversidad en habilidades blandas y en experiencia profesional es posible que prime sobre la de género, edad, y nacionalidad. "La clave está no tan solo en la calidad de los individuos por separado sino sobre todo en la calidad de sus relaciones”, detallan.

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