DEP Goldman Sachs: cuando empecé, era la firma más temida de Wall Street, pero esos días acabaron

Mi primer trabajo después de la universidad fue como analista en Goldman Sachs. Los tres años que pasé allí fueron muy largos, con jornadas de hasta 100 horas semanales. Pero también aprendí mucho. Aprendí a pensar en cómo una empresa gana dinero. Aprendí a trabajar muy duro. Aprendí a no dejarme intimidar. Y me obsesioné con no llegar al trabajo ni un minuto tarde, algo que a cualquier analista junior de Goldman le sonará, pero que a mi entorno actual le resulta desconcertante.

Con el tiempo, me sentía cada vez más orgullosa de mi clandestino paso por Goldman. Digo "clandestino" porque tras la crisis de 2008 la reputación del banco se deterioró mucho. Yo misma critiqué la firma, y Matt Taibbi escribió un famoso artículo comparándola con un "calamar vampiro". Sin embargo, toda crítica tenía rastros de asombro. Goldman seguía rodeado de un misticismo extraño. Era guay y competente. Hasta cuando perdía millones en una operación o jodía a sus clientes, el banco seguía pareciendo fanfarrón. Ser socia de Goldman significaba formar parte de la mayor máquina de creación de riqueza que el mundo había conocido jamás. Eras uno de los dioses de Wall Street. "Gracias a Dios que no me fui a Morgan Stanley", pensaba mientras veía cómo Morgan se transformaba de una empresa que antes era muy parecida a Goldman —prestigiosa, brillante, un poco misteriosa— en otra empresa corriente que atendía sobre todo a inversores minoristas.

Por eso, los últimos años de mala prensa sobre Goldman, motivada sobre todo por su CEO, David Solomon, me han afectado, como cuando se rompe algo que te importa. Y no es solo la mala reputación de Solomon, por quien Wall Street Journal llegó a publicar que la empresa estaba "en guerra consigo misma". Es que las filtraciones vienen de altos cargos de la propia firma, un hecho que un experto califica de "sin precedentes". Aunque siempre ha habido guerras internas, lo que ocurría en Goldman se quedaba en Goldman. Como Solomon confesó recientemente a un antiguo socio: "Es una guerra muy, muy dura, y estoy siendo atacado por mis propias tropas".

Entre sus críticos se encuentra nada menos que el predecesor de Solomon, el hombre que le eligió, Lloyd Blankfein. Hay discrepancias sobre lo que Blankfein ha dicho realmente, pero pocos de los que conocen la situación niegan que haya hecho comentarios despectivos sobre Solomon. "Una vez que Lloyd hace eso", dice un socio de Goldman, "se abre la puerta para que otras personas lo hagan".

Solomon tampoco se hizo ningún favor con su desastroso intento de imitar a Morgan Stanley todos estos años posteriores, atendiendo a los consumidores, pero en el caso de Goldman ofreciendo de todo, desde cuentas corrientes hasta tarjetas de crédito. Sólo después de que el incipiente negocio minorista de Goldman hubiera perdido 3.800 millones de dólares, Solomon accedió finalmente a cerrarlo. El episodio fue un fracaso estremecedor por parte de una empresa cuyo personal se enorgullece de ser el más inteligente, y cuya actividad principal es decir a otras empresas cómo ser inteligentes. "La gente siempre decía: Sois unos avariciosos", me cuenta un antiguo socio. "Pero nunca pensaron que fuéramos incompetentes".

Pero las críticas, en el fondo, no se refieren sólo a Solomon. Hay un trasfondo más profundo en la angustia que rodea a Goldman, que refleja un terror existencial por lo mucho que ha cambiado el ecosistema de Wall Street. "La gente es romántica por un tiempo pasado, que ya no puede existir", dice Dan Dees, un compañero analista de mi generación que ahora codirige la división de banca y mercados globales del banco. En 2013, pocos años después de que Goldman se convirtiera en un banco tradicional en lugar de una firma de inversión, me encontré en una reunión de antiguos analistas con dos hombres de mi misma promoción. Uno trabajaba en KKR; el otro, en Goldman. ¿Dónde preferirías estar ahora?, me preguntó riendo el de KKR. ¿En un banco tan sujeto a normativas como Goldman? ¿O en una firma de capital riesgo, donde puedes hacer lo que quieras y ganar mucho más dinero?

El tipo de Goldman también se rió, pero un poco a disgusto. En 2013, como para subrayar la nueva situación de Goldman, el banco se vio obligado a escindir una compañía de seguros que había creado, Global Atlantic. La propiedad mayoritaria de Global Atlantic fue adquirida más tarde nada menos que por KKR. Y es que, según las disparatadas normas de nuestro actual sistema regulador, una firma de capital riesgo que no esté sometida a regulación puede ser propietaria de una compañía de seguros, pero un banco no.

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La sensación de que Goldman ya no era invencible no empezó bajo el mandato de David Solomon, pero es evidente que se ha acelerado. A principios de este otoño, cuando me reuní con él en una sala de conferencias con vistas a la zona de negociación del banco en su sede de Manhattan, Solomon se mostró a la defensiva. Siempre ha habido disensiones en Goldman, dice, pero culpa a la prensa de servir de "sistema de amplificación". Aun así, reconoce que las llamadas más amenazadoras, como las de una película de terror, vienen de dentro de la casa.

"Definitivamente, hay gente filtrando información en Goldman Sachs, incluidos algunos altos cargos", afirma. "Están perjudicando a la firma. Claramente. ¿Irreparablemente? No lo creo, pero no voy a discutir que es perjudicial para la empresa. Eso me preocupa".

Solomon no es reacio a admitir errores. "Mira, no sé si lo hemos hecho todo exactamente bien", dice. "Sin duda no lo hemos hecho". Pero quiere que se sepa que no se reconoce en lo que se ha escrito sobre él. Le han llamado, entre otras cosas, "imbécil", "capullo" y "gilipollas". Los defensores de Solomon utilizan con frecuencia la palabra "duro" para explicar por qué no es bien visto. "No es un osito de peluche", reconoce alguien cercano a él. Sin embargo, los predecesores de Solomon, Blankfein y Hank Paulson, no eran precisamente conocidos por ser blandos y suaves. Lo que es diferente de Solomon es que su dureza no está suavizada por el humor de Blankfein, o por la habilidad de Paulson para ser feroz y extrañamente entrañable al mismo tiempo. 

Solomon tiene la costumbre de empezar una respuesta cuestionando tu premisa o discrepando de algo que has dicho. Durante una entrevista reciente en California, cuando David Faber, presentador de la CNBC, bromeó sobre cómo él y Solomon habían cruzado el país para hablar en una conferencia, Solomon respondió: "Bueno, yo crucé el país para estar en la conferencia y hablar con un montón de clientes". Él señalará un pequeño error, en lugar de ir directamente a un entendimiento más amplio. No pretende ser desagradable, simplemente es muy literal. Pero es un estilo que incluso un apasionado defensor califica de "subóptimo".

Dentro del enrarecido mundo de Goldman, Solomon es una especie de forastero, simplemente por sus antecedentes. Al ser el primer CEO del banco que no era socio cuando salió a bolsa en 1999, no se considera que tenga un vínculo directo con su pasado histórico, y no pudo sacar provecho de la oferta pública inicial como hicieron los socios. El banco siempre ha sido un ejemplo de contrastes: las oficinas de Goldman, que estaban en el 85 de Broad Street cuando yo entré, eran un poco sórdidas. Pero todo el mundo sabía que convertirse en socio de Goldman era lo máximo. Incluso cuando Wall Street cambiaba —y siempre está cambiando— Goldman parecía ir un paso por delante, como por arte de magia. Cuando yo estaba allí, la empresa ganaba todo su dinero asesorando en fusiones y adquisiciones; todo lo demás era un espectáculo secundario. En la década de 2000, Goldman ganaba dinero con el trading, y la banca se había convertido en un mero entretenimiento. Una vez que la empresa empezó a cotizar en bolsa, todo el mundo sabía cuánto dinero ganaba Goldman, pero no cómo se estaba enriqueciendo. Eso formaba parte de la mística.

Para Solomon, parte del problema al que se enfrenta Goldman es la tendencia de la gente a ver sus épocas anteriores a través de la bonita bruma de la nostalgia. "Fantasilandia", lo llama. En nuestra conversación, no duda en señalar todos los problemas que heredó. En la década anterior a que se convirtiera en CEO, las acciones de la firma básicamente se habían estancado. En 2018, los ingresos de Goldman eran inferiores a los de 2010. Y lo que es aún más alarmante, la firma estaba perdiendo cuota de mercado en varias áreas clave, porque sus clientes estaban cansados de sentir que Goldman iba a por ellos. 

En el episodio más conocido, que sirvió de inspiración para la película Margin Call, Goldman se deshizo de sus participaciones más tóxicas justo antes del crack financiero de 2008, a costa de algunos de sus clientes. Después de eso, el primer principio empresarial de la empresa, "Los intereses de nuestros clientes son siempre lo primero", introducido en la época del legendario John Whitehead, se convirtió en una especie de mofa. Cuando escribí sobre la empresa en 2009, un trader con el que hablé comparó a Goldman con la mafia. "Haces negocios con ellos porque tienes que hacerlo", me dijo, "no porque quieras". Un amigo que trabajó en la firma recuerda que, tras la crisis financiera, su madre, que vive en Palm Beach, se avergonzaba de decir que su hijo trabajaba en Goldman.

Solomon señala las secuelas de la crisis financiera como prueba de que la empresa necesitaba cambiar. Si te acercabas a alguien en una cena y le preguntabas: "¿Dónde trabajas?", la respuesta era: "Trabajo en finanzas. Trabajo en Nueva York'. A la gente le daba vergüenza decir que trabajaba en Goldman Sachs. Ahora nadie se avergüenza de decir que trabaja en Goldman Sachs". En esta versión de la historia, Solomon, a pesar de sus defectos, o quizá en cierto modo a causa de ellos, era el CEO adecuado para ese momento. Estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario. "Es impermeable a lo que piense la gente", dice un antiguo socio cuyas opiniones sobre Solomon son dispares. "Tiene una voluntad indomable". Russell Horwitz, ex jefe de gabinete de Lloyd Blankfein que saltó a los titulares por su regreso a Goldman en agosto, señala el libro Our Crowd, una historia de grandes familias bancarias, desde Rothschild a Kuhn Loeb y Lehman, muchas de cuyas firmas han desaparecido. La mentalidad de Solomon, dice Horwitz, es que "Goldman no tiene un derecho preestablecido a prosperar, y mucho menos a existir".

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Como CEO, Solomon actuó con rapidez para devolver a Goldman a sus raíces como empresa centrada en el cliente. En su primer día en el cargo, anunció una iniciativa llamada One Goldman Sachs, en la que se anima a los empleados de toda la empresa a derivar negocios a otras áreas de la compañía. La satisfacción se disparó: en 2019, me cuenta John Waldron, director de operaciones, una encuesta interna entre 100 de las empresas más importantes del mundo mostró que solo 44 situaban a Goldman como una de sus principales opciones cuando necesitaban servicios financieros. Hoy la cifra es de 79. "Hemos progresado mucho", afirma Waldron. Goldman también ha logrado la notable hazaña de seguir siendo la empresa número 1 del mundo en fusiones y adquisiciones durante 20 años consecutivos. "Sigue siendo la joya de la corona de Wall Street", afirma Dees. En este sentido, al menos, Goldman sigue siendo el Goldman de antaño.

Sin embargo, incluso después de la salida a bolsa, la percepción generalizada era que Goldman funcionaba más en beneficio de sus socios que de sus accionistas externos. "Tenía la sensación de que no se comportaba como una empresa cotizada en bolsa en términos de falta de transparencia, objetivos, días del inversor o movimientos típicos de una empresa de la lista Fortune 50", afirma el veterano analista bancario Mike Mayo. Cambiar esa cultura, dice, era inevitable. "Si de verdad estás transformando una empresa que durante dos décadas se gestionó como una empresa heredada y ahora quieres que se gestione como una empresa de Fortune 50, va a haber muchos egos heridos y gente enfadada".

Uno de los mayores cambios culturales en Goldman desde la salida a bolsa ha sido la forma de remunerar a los socios. Durante la mayor parte de la historia de la empresa, los socios eran recompensados en función de su participación en la empresa, en lugar de su propio rendimiento. Eso significaba que el dinero que ganaba la empresa iba a parar en su mayor parte a los socios; en el momento de la OPV, poseían alrededor del 60% de la empresa. Una gran parte del patrimonio neto de cada socio debía permanecer en la empresa hasta su jubilación. Era una especie de socialismo en la cima de la empresa más capitalista del mundo. Todo el mundo estaba en el mismo barco, y no había otro lugar en Wall Street en el que prefirieras estar.

Fue Blankfein quien revisó por primera vez el sistema de retribución de los socios, haciendo mucho más hincapié en la parte discrecional de sus primas. Eso introdujo una mayor desigualdad entre los de arriba. La participación de los socios en el capital de la empresa también ha ido disminuyendo hasta convertirse en una mínima parte. Por consiguiente, la solidaridad de los socios ya no se crea ni se refuerza mediante la estructura financiera de la empresa. Al mismo tiempo, la cantidad total que Goldman paga en concepto de remuneración ha disminuido drásticamente a lo largo de los años, pasando de aproximadamente el 50% de los ingresos de la empresa a principios de la década de 2000 a menos del 30% en la actualidad. Para empeorar las cosas, la remuneración se desplomó aún más el año pasado, gracias a las pérdidas en el negocio de consumo y a la ralentización de los mercados. En Wall Street, cobrar menos supone un insulto insoportable, aunque la cifra absoluta siga siendo el rescate de un rey.

Solomon, por su parte, señala que le dijeron sin medias tintas que hacía falta un gran cambio. "El consejo que me transmitió un mensaje muy claro: querían que la empresa funcionara más como una sociedad anónima, con el objetivo de rendir para los accionistas", afirma. Para ello era necesario transformar la cultura, aunque algunos socios vieran insultante la reducción de sus sueldos. "David ha intentado corporativizar la empresa. Cree que ahora es un bufete grande y que debe tener una estructura más corporativa y menos asociativa" indica un socio. Solomon ha reorganizado la empresa no una, sino tres veces, en parte para hacer frente al hecho de que Goldman está ahora regulado como un banco.

El antiguo Goldman contaba con un puñado de empresas (o más bien feudos) que invertían el propio dinero de la empresa en todo tipo de activos, desde bienes inmuebles hasta bahts tailandeses. Esto ponía a Goldman en desacuerdo con los intereses de aquellos cuyos activos gestionaba. Cuando la firma encontraba una buena inversión, ¿aprovechaba la oportunidad para sí misma o se la daba a sus clientes? Además, la cantidad de capital que la Reserva Federal empezó a exigir a Goldman para compensar cualquier pérdida en sus operaciones hacía que los beneficios fueran insignificantes, y a los accionistas no les gustaba la imprevisibilidad de las ganancias. Así que Solomon vendió las inversiones propias de la empresa (unos 60.000 millones de dólares en total) y se centró en gestionar el dinero en nombre de inversores externos, desde particulares con grandes patrimonios a fondos de pensiones.

La medida provocó muchas disensiones internas. "No muchos se habrían atrevido a hacerlo", dice Horwitz, antiguo jefe de personal de Blankfein. "Porque a los altos mandos, les gustaban sus negocios y tenían un gran historial". Otro antiguo alto ejecutivo recuerda que Blankfein reconoció la necesidad del movimiento de Solomon. "Probablemente está haciendo lo correcto", dijo Blankfein al ejecutivo en ese momento. "Pero no es lo que yo podría haber hecho". Blankfein, añade el ejecutivo, "estaba demasiado incrustado culturalmente en el lugar" como para acabar con los feudos que sus amigos habían pasado sus carreras construyendo.

"Sé que la gente de esos negocios lo consideraba sagrado, y yo no tengo derecho a tocarlo y cambiarlo", dice Solomon. "He mirado y me he dicho: '¿Podría haberlo hecho de otra manera? Pero al fin y al cabo, quienquiera que lo hiciera iba a tener resistencia". Al final, dice, "obtuvimos el resultado correcto y el beneficio que estamos obteniendo del resultado correcto supera con creces cualquier desaire o enfado al respecto".

Sin embargo, el cambio estratégico, por necesario que fuera, tuvo un precio innecesariamente alto. Durante el mandato de Solomon, más de 200 socios, incluidos más de 60 de gestión de activos, han abandonado Goldman, lo que supone una importante fuga de talento en un momento en el que intenta competir con empresas de capital riesgo que cuentan con una gran ventaja en sus relaciones con grandes inversores institucionales. Los clientes de gestión de activos de Goldman, según dijo un antiguo socio a Business Insider, "están frustrados con la rotación". He oído rumores de que la agitación no ha terminado, y en estos tiempos, los rumores parecen tener una forma incómoda de convertirse en hechos. A principios de este año, Goldman aumentó la parte de los beneficios que los equipos de inversión pueden embolsarse, alineando más estrechamente su remuneración con la de las grandes empresas de capital riesgo. Es una admisión tácita de que Goldman no puede permitirse seguir perdiendo tanto talento en una parte tan crítica de su negocio.

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Luego está el esfuerzo de Solomon por construir el negocio de consumo, que prácticamente todo el mundo con el que he hablado en Goldman está de acuerdo en que fue una enorme metedura de pata. Todos me han contado una versión de lo mismo: que Goldman no tenía el personal adecuado, ni la experiencia, ni el ADN, para tener éxito como banco minorista. La idea básica, que comenzó con Blankfein, no era errónea: tenía sentido diversificar las fuentes de financiación de Goldman buscando depósitos de consumidores, e impulsar las acciones de la empresa creando un flujo fiable de beneficios. Pero el énfasis de Solomon en hacer crecer el negocio, y rápido, requería contratar a mucha más gente para cumplir con los requisitos que la Reserva Federal impone a los bancos minoristas. Desde finales de 2018 hasta 2022, el número de empleados de Goldman se disparó un 33%, hasta 48.500 empleados. Eso significaba que había más bocas que alimentar, lo que recortaba aún más la remuneración de los socios. Este año, la firma empezó a despedir gente: más de 3.000 en el primer trimestre. El negocio de consumo "se montó de tal manera que era obvio que nos estaba costando dinero", dice un socio. "La gente quería que parara, así que las críticas se hicieron personales".

Lo que no está claro es si el paso a la banca de consumo estaba abocado al fracaso desde el principio, o si lo estaba por la forma en que Solomon lo hizo: con prisas y sin la suficiente participación de los socios. "Nunca iba a tener éxito durante el mandato de un solo CEO", afirma un antiguo inversor. "La hizo demasiado grande y demasiado deprisa y, al hacerlo, perdió la oportunidad de levantarla. Al fin y al cabo, si vas a hacer crecer estas empresas, debes hacerlo paso a paso y asegurarte de que las pérdidas no se van a disparar. Porque si sale mal, entonces estropeas todo".

Tanto a los socios actuales como a los antiguos les preocupa que Solomon ya haya hecho mucho daño a Goldman. "Hemos sufrido un golpe estratégico. Es duro para la firma", dice uno. Otro añade: "Ha habido mucho dolor el último año, que no necesitábamos, y que se podía evitar fácilmente". La gente de dentro se queja de que Solomon no solo no les ha incluido en la nueva dirección de la firma, sino que también ha dañado la cultura que hizo de Goldman una potencia en Wall Street. "Creo que la empresa podría ser más asociativa. Tener un grupo de liderazgo que realmente se sienta incluido, consultado, escuchado, que tenga voz. Significa llegar más ampliamente a toda la asociación y asegurarse de que se cuenta con el apoyo adecuado", indica uno de ellos. Otro compañero cercano afirma que Solomon ha fracasado hasta ahora en uno de los requisitos más fundamentales del liderazgo: "No creo que haya hecho un buen trabajo para atraer a la gente, y por gente me refiero a los socios".

Cuando le pregunto si tiene arreglo, el compañero duda. "Creo que se puede mejorar. Arreglar, no sé, es una palabra más dura. Creo que se puede mejorar", afirma.

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Que la gente no puede cambiar es un tópico. Pero a veces, cuando no hay alternativa, lo hacen. Al parecer, Solomon probó una versión más amable y gentil de David Solomon cuando se convirtió en CEO, pero no funcionó. "No pudo mantenerlo", me dice una persona con conocimiento de causa, "porque él no es así". Pero las incesantes críticas públicas a su liderazgo han bastado para humillarle. "¿Cómo se ha llegado a este punto?", recuerda otro confidente que le preguntó Solomon a principios de año, en medio de una vorágine mediática especialmente desagradable. Durante los últimos meses, Solomon ha estado celebrando cenas y retiros con pequeños grupos de socios actuales y antiguos de todo el mundo, para escuchar sus preocupaciones y críticas. "David sabe que hay un problema y está trabajando muy duro para solucionarlo", afirma un socio jubilado de alto nivel.

Solomon, según me han dicho varias personas, es muy, muy buen gestor; sus superiores no son tan críticos con él como sus subordinados

A pesar de todas las críticas a Solomon, hay un grupo clave que le sigue apoyando: el consejo de administración de Goldman. De hecho, el desastre del negocio de consumo parece haber mejorado su posición ante sus jefes finales. "David no lo empezó, pero su nombre estaba en ello y él lo sabía", me cuenta alguien familiarizado con el consejo. "La ejecución no fue perfecta. Pero tuvo el valor de venir a la junta y decir: '¿Sabéis qué? Esto no funciona. Tenemos que hacer algo diferente'. Eso es lo que hacen los líderes".

Solomon, según me han dicho varias personas, es muy, muy buen gestor; sus superiores no son tan críticos con él como sus subordinados; Blankfein, me han dicho, se sorprendió al escuchar que Solomon no es querido. Y no es de extrañar que, aparte del año pasado, los resultados financieros de Goldman hayan sido fantásticos. "Basta con mirar las cifras desde que David es CEO. El precio de nuestras acciones ha subido un 50%. Nuestra rentabilidad sobre recursos propios ha subido. Hemos sido la mejor o la segunda empresa con mejores resultados en casi todos los parámetros desde que David está al mando", dice la persona cercana al consejo. Mayo, el veterano analista, informó en octubre de que había mantenido una conversación con el principal director de Goldman, Adebayo Ogunlesi. "En esa reunión me preguntaba cuánto tiempo seguiría David", recuerda Mayo. "¿Serán semanas o meses? Pero la respuesta fue años. No hay duda", añade.

En última instancia, será el mercado el que determine el legado de Solomon. "Ganar lo cura todo. Si Goldman sigue ganando cuota, muchas de estas historias quedarán en el olvido", dice Mayo. En virtud de su negocio de fusiones y adquisiciones, Goldman sigue estando en gran medida en el centro del universo de Wall Street. "No eres el número uno en asesoramiento durante 20 años seguidos sin tener unas relaciones increíbles. No se gana más cuota de mercado que nadie en los mercados de capitales sin tener mucha influencia y poder", señala Mayo. Como dice Solomon: "Somos el centro de todo lo que importa en el mundo financiero, y a la gente le gusta formar parte de eso".

Al final, el argumento de Solomon (que Goldman tenía que cambiar para sobrevivir) es a la vez una explicación y una excusa. Es cierto. Pero si la supervivencia se produce a expensas de la asociación de la empresa, entonces Goldman ya no es Goldman. A pesar de los muchos cambios que ha experimentado la empresa a lo largo de los años, es el poder y la estabilidad de sus socios lo que al final ha hecho especial a la firma. El verdadero truco del liderazgo no es elegir entre una sociedad o una corporación, sino encontrar la manera de beneficiarse de las ventajas de ambas. Si Goldman se transforma en una empresa más de servicios financieros, ¿por qué alguien elegiría trabajar allí en lugar de en Blackstone o Citadel, o incluso en JPMorgan o Bank of America? Y si la empresa deja de ser el lugar más deseable para trabajar en Wall Street, entonces Goldman Sachs tal y como la conocíamos está realmente muerta.

Al problema interno se suma otro externo: el meteórico ascenso de los fondos de capital riesgo y hedge funds, que se están llevando talento de Goldman. Solomon señala que las personas con talento siempre han abandonado la empresa y parece que sigue sucediendo. Es una gran preocupación. "Es un gran problema. Y estamos dedicando mucho para afrontarlo. Porque, con humildad, creemos que tenemos el mejor talento de nuestro sector, y no podemos no tenerlo", opina John Waldron, director de operaciones de la empresa.

Confieso que yo misma siento cierta nostalgia cuando pienso en Goldman. Es difícil, a pesar de los muchos defectos y fechorías de la empresa, no mirar atrás con cierto respeto. Pero también soy culpable de un error muy peligroso y muy común: creer que el Wall Street del mañana seguirá siendo lo que es hoy. Y no es así. La primera historia en la que trabajé cuando empecé en el periodismo en 1995 fue sobre el regreso de Lehman como empresa independiente, tras su escisión de American Express. En aquel momento, nadie podía imaginar que en poco más de una década, Lehman y tantos otros gigantes financieros desaparecerían. Hoy, cuando nos acercamos al 25 aniversario de la salida a bolsa de Goldman, también estamos superando el cuarto de siglo desde que el hedge fund Long-Term Capital Management implosionó por sus 4.600 millones de dólares en inversiones de alto riesgo. Sí, por el momento son los grandes hedge funds y las empresas de capital riesgo los que pueden operar fuera del alcance de los reguladores. Pero ese ecosistema financiero (como los que permitieron la quiebra de Lehman y de tantas otras instituciones) se derrumbará algún día bajo el peso de sus propios excesos. Y cuando lo haga, Goldman Sachs seguirá aquí.

La reinvención tampoco es algo nuevo para Goldman. La empresa estuvo a punto de hundirse a mediados de la década de 1970, cuando Penn Central, para la que Goldman había vendido papel comercial, quebró. En 1994, las enormes pérdidas comerciales provocaron un éxodo masivo de socios, muchos de los cuales no querían correr el riesgo de que todo su patrimonio se esfumara si la empresa quebraba. Además, la lucha por la salida a bolsa contribuyó a la destitución de Corzine. La firma siempre ha conseguido sobreponerse a sus batallas internas, y a sus retos externos, más fuerte que nunca. Tal vez su ADN sea, al fin y al cabo, la supervivencia.

"Los traders que peleaban cada operación a capa y espada ya no existen y creo que ahí se ha perdido algo de romanticismo", dice Dees, mi compañero analista que ahora dirige la banca y los mercados globales de Goldman. "Hay mucha gente que dice: 'Ah, ya no existe aquello de operar con créditos en Tailandia y ganar 1.000 millones'; lo entiendo. Pero esa visión no es realista. Son nostálgicos de algo que no puede existir hoy en ningún banco, con el actual sistema regulador. Este lugar sigue siendo la excelencia. Solo que tendrá que ser en un formato diferente", añade Dees.

Goldman Sachs ha muerto. Larga vida a Goldman Sachs.