Los problemas de Nike, contados desde dentro: machismo, trampas y abusos en la marca más 'woke' del mundo

Joshua Hunt
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Nike.

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  • Nike se ha posicionado durante mucho tiempo como una empresa 'woke', una defensora de valores progresistas que apoya a héroes de la justicia social como el deportistas estadounidense Colin Kaepernick. Pero la historia de la empresa expone una realidad más oscura, enmascarada gracias a su multimillonaria inversión en marketing.
  • Cuando se emitió el primer anuncio de Nike de Michael Jordan, en 1985, los ingresos anuales de la empresa habían ascendido a casi 950 millones de dólares. 5 años más tarde había alcanzado los 2.200 millones de dólares en ventas anuales. En 1993, esa cifra había ascendido a casi 4.000 millones.
  • Para impulsar las carreras de larga distancia en Estados Unidos, Nike contrató al campeón de maratón de origen cubano Alberto Salazar para dirigir el Proyecto Oregón. Sin embargo, el programa se vio envuelto en acusaciones de abuso y dopaje.
  • Más recientemente, Nike ha sido objeto de críticas tras salir a la luz acusaciones de acoso sexual en la empresa, junto con duras críticas a sus prácticas laborales.

Este artículo se publicó originalmente el 4 de mayo de 2020 en Estados Unidos. Se ha actualizado y traducido al español con motivo del estreno de "Air", una nueva película sobre la creación de las zapatillas Air Jordan.

El 6 de septiembre de 2018, el CEO de Nike, Mark Parker, organizó una fiesta en la extensa sede mundial de su empresa de 160 hectáreas en Beaverton (Oregón, Estados Unidos). Era el día de "Just Do It", día en que no se trabaja en el campus y los empleados pueden reunirse para comer, beber e interactuar con atletas famosos. La celebración se llevó a cabo en el campo durante una tarde soleada, y asistió gente de toda la escala corporativa, incluyendo a Parker y Phil Knight, que había dejado de ser CEO en 2004 y cesado en sus funciones de presidente del consejo en 2016.

Parker, que se convirtió en el tercer CEO de Nike en 2006, llegó a la fiesta con pantalones negros, una camisa de vestir negra y una chaqueta negra, ropa distinta a su atuendo habitual y extraña para un día en el que las temperaturas rozaban los 90 grados. Algunos supusieron que era el intento del CEO de alinearse con el invitado de honor de Nike, Colin Kaepernick, que apareció también vestido de negro.

En 2016, Kaepernick se convirtió en un icono de los derechos civiles en EEUU al arrodillarse en protesta por la injusticia social durante la interpretación del himno nacional. Sus acciones enfurecieron a los altos mandos de la NFL (que tiene un acuerdo con Nike cuyo valor se estima en más de 1.000 millones de dólares) y lo sacaron y marginaron de jugar desde la temporada 2016. En la postura de Kaepernick, Parker vio la oportunidad: lo convirtió en el nuevo rostro de la campaña "Just Do It" de Nike, concebida originalmente por Dan Wieden en 1988 como un canto a lo que él veía como la "voluntad de joder algo" de la compañía.

El anuncio de Kaepernick, en el que aparecía su imagen con las palabras "Cree en algo, aunque eso signifique sacrificarlo todo", lo situaba junto a antiguos iconos patrocinados por Nike, como la leyenda del atletismo Steve Prefontaine, la estrella del fútbol Ronaldinho, Roger Federer y Michael Jordan, a quien se atribuye el mérito de haber rescatado a Nike de la irrelevancia al final del boom del footing en Estados Unidos.

"Lo que Phil y Nike han hecho es convertirme en un sueño", dijo Jordan.

Kaepernick se uniría a sus filas, aunque a través de una campaña que no acentuaba sus hazañas atléticas, sino su heroísmo por la justicia social. 

El anuncio de Nike sobre Kaepernick indignó a los conservadores. El por entonces presidente Donald Trump dijo que enviaba "un mensaje terrible", mientras que el consejo editorial de The Wall Street Journal lo declaró una "torpeza patriótica". El día después de que Kaepernick se burlara del anuncio en su cuenta de Twitter, el precio de las acciones de Nike cayó más de un 3% en bolsa. Pero la apuesta de Parker daría sus frutos: el anuncio ganó un Emmy y Nike ingresó la cifra récord de 36.400 millones de dólares en 2018. La empresa había ganado mucho dinero además de elogios por poner los principios por encima de los beneficios. El revés conservador no fue una sorpresa para Parker, quien le dijo a la junta directiva de Nike que esperara alguna reacción negativa a corto plazo.

Lo que no anticipó fue que algunos de los propios exatletas de Nike, a los que se pagaba por representar a la marca, adoptarían una postura contra la empresa que los había patrocinado, alegando que habían sufrido abusos a manos de entrenadores de Nike, cuyo comportamiento era permitido o ignorado por altos cargos. Más tarde, algunos de estos atletas también se posicionaron en contra de la compañía por las acusaciones de discriminación de género y acoso sexual en sus filas.

La más significativa de estas atletas fue Mary Cain. La prodigio descubrió su afición por correr en la escuela primaria, cuando asombró a sus compañeros y profesores con su velocidad. En su primer año en el instituto de Bronxville (Nueva York) ganó un título estatal de campo a través. En el verano de 2012, corrió los 1.500 metros en los Campeonatos del Mundo Junior en 4:11, un récord para las chicas de secundaria estadounidenses. Pero la vida de una atleta prodigio puede ser aislante, y su asombroso éxito no le granjeó el cariño de sus competidoras ni de sus "padres helicóptero", dijo Cain (que ha declinado hacer comentarios para este reportaje) en el podcast Clean Sport Collective. "En mi equipo del instituto sufrí acoso", añadió.

En otoño de 2012, la familia discutió si lo mejor para ella era pausar su carrera de corredora hasta la universidad. Cuando llegó ese octubre, lo hizo en forma de oferta del legendario entrenador de atletismo Alberto Salazar, que dirigía un programa de élite llamado Proyecto Nike Oregón. La actuación de Mary en los Campeonatos del Mundo Junior le había dejado boquiabierto, y empezó a entrenarla a distancia. Al igual que Cain, él también había sido un prodigio del atletismo en el instituto y dominó el deporte en la Universidad de Oregón a finales de los 70.

La familia Cain estaba eufórica. El milagro que habían estado esperando llegó justo a tiempo para evitar a su hija la indignidad de entrenar con un club local hasta la universidad. "Decir que fue la llegada de un salvador sería quedarse corto", dijo Cain en una entrevista. "Conseguí unirme al mejor club del mundo", agregó.

Nike se está centrando en la generación Z en China.

En sus inicios, Nike era una empresa de calzado, concebida por Phil Knight en 1962. Una vez contó que su idea era especializarse en calzado deportivo de calidad que "pudiera fabricarse en Japón e importarse de forma rentable para su venta en Estados Unidos". Ese plan le llevaría a Japón, cuya arruinada economía de posguerra lo convirtió en la meca de la fabricación barata para Blue Ribbon Sports, el distribuidor de calzado que fundó en 1964. Cuando la empresa floreció y dio origen a la marca Nike, Knight se aferró al modelo. En lugar de pagar mejores salarios a sus trabajadores a medida que los beneficios se disparaban, buscó trabajadores más baratos en lugares más deprimidos económicamente.

Incluso cuando Nike se apresuraba a convertirse en una marca de miles de millones de dólares, seguía buscando oportunidades de fabricación cada vez más baratas, en naciones pobres con leyes laborales permisivas, para maximizar unos beneficios ya de por sí asombrosos. En 1982, la empresa importaba el 70% de su calzado de Corea del Sur, entonces una dictadura militar; el 16%, de Taiwán; y el 7%, de Tailandia, Hong Kong y Filipinas. (Nike acabó deslocalizando el 7% de su producción realizada en Nueva Inglaterra).

Durante los años 80 y 90, menores de edad trabajaron en sus plantas de Indonesia. En las fábricas de China, los trabajadores afirmaron que se les obligaba a hacer excesivas horas extraordinarias para cumplir el exigente programa de producción de Nike. Y en 1997, Nguyen Thi Thu Phuong, de 23 años, trabajadora de la fábrica de Nike en Bien Hoa, Vietnam, murió por un accidente con una máquina de coser averiada.

Nike afirmó que no tenía ninguna responsabilidad. La empresa de calzado, que por entonces era uno de los mayores fabricantes del mundo, ya no se dedicaba a la fabricación, según afirmaba. Se dedicaba al marketing. 

"No fabricamos zapatillas", dijo la empresa en un comunicado.

El objetivo, a medida que Nike crecía, era gastar lo menos posible en la fabricación para poder inyectar más dinero en las operaciones de publicidad y marketing de la empresa. En 1982, el presupuesto anual de publicidad de Nike había ascendido a 20 millones de dólares; 8 años más tarde, se había disparado a más de 150 millones de dólares.

Resultó ser una fórmula ganadora. En 1985, cuando se emitió el primer anuncio de Jordan para Nike, los ingresos anuales de la empresa ascendían a casi 950 millones de dólares. 5 años más tarde, había alcanzado los 2.200 millones de dólares en ventas anuales. En 1993, esa cifra había ascendido a casi 4.000 millones de dólares. En plena era Jordan, cuando uno de cada 3 pares de zapatillas vendidos en EEUU eran Nike, los beneficios crecieron casi un 1.000%. La historia de esta zapatilla, que llevó a Nike a lo más alto de la venta al por menor en Estados Unidos, es la que se relata en Air, una película dirigida por Ben Affleck.

En una entrevista, Rick Bakas, antiguo diseñador de ropa de Nike, describe lo que él considera la obsesión de Knight por la imagen de Nike y su firme creencia en el poder del marketing para desplazar la realidad: ser el número uno y parecer virtuoso importaba más que ser el número 2 y ser virtuoso.

Phil Knight, fundador de Nike.
Phil Knight, fundador de Nike.

Drew Angerer/Getty Images; Samantha Lee/Business Insider

Bakas trabajó en el equipo de ropa de Nike a finales de los 90, cuando se rumoreaba sobre los talleres clandestinos que utilizaba. La empresa manejó las historias sobre su uso de talleres de explotación "como un problema de relaciones públicas", según Bakas. "El equipo de relaciones públicas de Nike tenía 2 tareas cuando surgió el escándalo de los talleres clandestinos: una era crear una respuesta que funcionara en los medios de comunicación, y la otra era crear una respuesta que funcionara en los empleados de Nike", afirmó.

Según Bakas, los ejecutivos dijeron a sus empleados de EEUU, en particular a los que trabajaban en prendas fabricadas en talleres clandestinos en el extranjero, que consideraran a los trabajadores de esas fábricas como afortunados por tener un empleo en Nike. La empresa no los estaba explotando, sino que estaba impulsando la economía de su país.

"Es una cultura de arrogancia y, en última instancia, es muy sectaria. Al igual que con Apple y Steve Jobs, Phil Knight acaba siendo un líder de culto con el que la gente quiere asociarse, aunque sea un capullo, porque tuvo una idea increíble que dio lugar a una empresa y una marca increíbles", afirma Bakás. Cada vez que los grupos sindicales, las organizaciones de derechos humanos o los gobiernos pedían a Nike que reformara sus prácticas laborales, la empresa se resistía, tratándolos como problemas de imagen más que como una negligencia por su parte. (Un portavoz de la empresa ha declarado a Business Insider que Nike sigue dedicada a la fabricación ética y responsable y que están profundamente comprometidos a garantizar que se respete y valore a las personas que fabrican su producto).

Tras años de escrutinio por parte de la prensa, Nike nombró a un encargado de responsabilidad social y corporativa, que en mayo de 2001 afirmó que la empresa era "solo un puñado de frikis del calzado que se expandieron tanto sin pensar en ser socialmente responsables que pasaron de ser una marca muy grande y sexi a convertirse de repente en la cara visible de todo lo malo en la fabricación".

La filosofía 'Deel Speed' (Velocidad Deel) catapultó a una empresa de recursos humanos a una valoración de 12.000 millones de dólares en solo 4 años. No siempre ha sido fácil para sus trabajadores.

En abril de 2001, Phil Knight, CEO de Nike, y su vicepresidente, Tom Clarke, llamaron a Alberto Salazar, leyenda del atletismo. Knight y Clarke, ambos excorredores de fondo, creían que Salazar, que había entrenado a atletas de Nike y trabajado como asesor de marketing deportivo para la empresa, podía devolver la gloria al atletismo estadounidense. Los 3 desarrollaron una visión: un programa de entrenamiento financiado por Nike, basado en técnicas experimentales y tecnología punta de seguimiento del rendimiento, dirigido por Salazar, si quería el trabajo. Salazar aceptó sin reservas.

De joven, Salazar había batido el récord estadounidense de 5.000 metros en pista cubierta, y entre 1980 y 1982 dominó el maratón de Nueva York con 3 victorias consecutivas. Su ajustada victoria sobre Dick Beardsley en el maratón de Boston de 1982, conocida como "el duelo bajo el sol", ha sido calificada como el final más emocionante de la historia de la prueba. Pero el asma acabó frenando a Salazar, llevándole a probar técnicas de entrenamiento experimentales, a menudo no probadas. Nada funcionó. Quedó 15.º en el maratón de los Juegos Olímpicos de 1984, su último resultado relevante.

Cuando Knight y Clarke contrataron a Salazar para dirigir su programa, bautizado como Proyecto Oregón, su pasión por la ciencia del deporte no había hecho más que crecer. Y con los considerables recursos de Nike, los métodos de Salazar se hicieron cada vez más experimentales. Parecía que ninguna idea era demasiado descabellada, ningún enfoque demasiado poco convencional. El objetivo era sencillo: dar a Salazar todo lo que necesitara para encontrar un atleta que pudiera hacer por el atletismo lo que Lance Armstrong había hecho por el ciclismo, que pasó de nicho a corriente principal en Estados Unidos después de que el tejano empezara a dominar el Tour de Francia en 1999.

El proyecto comenzó casi como un reality show. Salazar reclutó a un puñado de corredores de élite y los alojó en una casa especial de 5 dormitorios en el noroeste de Portland, con habitaciones herméticamente cerradas y un sistema especial de filtración que simulaban la experiencia de vivir a gran altitud. Salazar y su equipo utilizaron programas informáticos avanzados para detectar deficiencias en su forma física, un controvertido algoritmo ruso para determinar la intensidad de su régimen de entrenamiento y un enorme aparato llamado Nemes, que supuestamente estimulaba la actividad eléctrica entre el cerebro y determinados músculos, aumentando así la fuerza muscular.

Adam Goucher, que se unió al Proyecto Oregón con su mujer, Kara, en 2004, dijo que la filosofía de Salazar era "no reparar en gastos para hacerse con lo último y más novedoso que pudiera ayudar a los corredores del Proyecto Oregón a ir más rápido". El entrenador llevaba consigo "una especie de láser", recuerda Goucher, y decía que supuestamente aceleraba el proceso de curación. También recuerda que pensó: "¿Quién sino Nike podría gastar tanto dinero en un equipo no probado que solo podría proporcionar beneficios a la par con el efecto placebo?".

 

La base científica de algunas de las innovaciones de Salazar, incluida la casa, parecía sólida. Pero su enfoque podía ser improvisado e impulsivo. En una ocasión, un corredor del Proyecto Oregón, desconcertado por su lentitud, descubrió que el nivel de oxígeno en la sala de recreo de la casa del equipo se había ajustado para simular una altitud mucho mayor de lo habitual: la asombrosa cifra de 4.267 metros.

Una mañana de 2003, un par de corredores de 17 años, Stuart Eagon y Galen Rupp, estaban en la puerta de su habitación de hotel en Raleigh, Carolina del Norte, preparándose para los campeonatos nacionales de 5.000 metros de la escuela secundaria. Salazar asesoraba a ambos estudiantes, que se entrenaban con él fuera de temporada. Cuando se presentó para correr por la mañana, preguntó a Rupp: "¿Has tomado ya tu prednisona esta mañana?". Rupp dejó de calentar y regresó a la habitación del hotel, presumiblemente para tomar el medicamento. Regresó 10 minutos más tarde sin decir una palabra al respecto, según explicó Eagon.

El episodio impresionó a Eagon. Su abuela había tomado prednisona, así que conocía su propósito: bloquear el dolor y aumentar el consumo de oxígeno. La idea de que un joven sano de 17 años tomara el fármaco (una sustancia prohibida para mejorar el rendimiento según las normas establecidas por la Autoridad Mundial Antidopaje) le sorprendió.

Alberto Salazar.
Alberto Salazar.

Doug Pensinger/Getty Images; Samantha Lee/Business Insider

Salazar, amigo de la familia Eagons, se había interesado por su hijo 2 años antes, en la competición olímpica regional junior de campo a través, donde el joven de 15 años había competido en la prueba de 3,2 km. Si quería mejorar, le dijo Salazar a su padre, tenía que aumentar su masa muscular. Efectivamente, después de dedicarse a entrenar con pesas, Eagon se convirtió en un competidor regional en su grupo de edad. "Alberto siempre fue muy perspicaz en ese sentido", afirma Eagon.

Aunque Eagon se benefició del entrenamiento con Salazar, fue Rupp quien se convirtió en el preciado recluta del Proyecto Oregón. Salazar vio en Rupp la oportunidad de corregir errores anteriores: en lugar de meterle en el programa a toda prisa, le permitió desarrollarse primero en el instituto y en la universidad antes de convertirse en profesional con el Proyecto Oregón de Nike en 2009. Según Eagon, parte del desarrollo de Rupp parecía implicar la toma de prednisona, una sustancia prohibida.

Eagon intentó olvidar el episodio en Carolina del Norte, pero le perseguía. Nunca le habían ofrecido drogas para mejorar el rendimiento, pero había sufrido depresión a causa del sobreentrenamiento. No podía imaginar lo peor que sería para los corredores que tomaban sustancias ilícitas. Sin embargo, durante mucho tiempo fue más fácil fingir que el incidente nunca había ocurrido que enfrentarse a Rupp. 

En 2005, la conciencia de Eagon acabó por abrumarle. Para entonces, Rupp había batido los récords juveniles de EEUU de 3.000 y 10.000 metros, y estaba llamado a ser "el próximo gran corredor del país", según Salazar. Pero a Eagon le preocupaba el coste que podría estar pagando para conseguirlo.

Mientras ambos estaban en una carrera en Francia ese año, le preguntó a bocajarro: ¿Seguía tomando prednisona? En ese momento, Rupp negó haberla tomado nunca, lo que hizo pensar a Eagon que le habían dicho que no lo compartiera nunca. Los 2 se distanciaron pronto. "Sentí como si nuestra amistad hubiera desaparecido, y no solo era extraño, sino realmente triste", contaba Eagon. El representante de Rupp no respondió a las solicitudes de comentarios, mientras que Nike dijo que "no aprueba el uso de sustancias prohibidas de ninguna manera."

Eagon no fue el único al que le parecieron sospechosas las actuaciones de Rupp. Adam Goucher había corrido contra Rupp con suficiente frecuencia como para tener una idea tanto de su talento en bruto como de sus limitaciones. 

"Alberto pensaba que Galen Rupp era el mesías de las carreras de distancia y estaba tan obsesionado con su forma que no podía ver la realidad: que no tenía tanto talento. Y después de no ganar nada de repente empieza a ganar todas estas carreras, lo que para mí sugiere que Alberto decidió que el dopaje era la respuesta a los problemas que iban a surgir si no conseguía que Galen rindiera como había prometido", dijo Goucher.

A medida que la amistad de Rupp con Eagon se desmoronaba, su vínculo con Salazar se fortalecía, hasta el punto de que cuando Salazar sufrió un grave ataque al corazón en junio de 2007, solo tuvo una petición tras despertarse en el hospital con Phil Knight a su lado: "Cuida de Galen", le dijo, sin mencionar una palabra sobre sus 2 hijos o su hija, según su autobiografía.

Durante su recuperación, los médicos le recetaron estatinas, que ayudan a reducir el colesterol. Pero las estatinas también redujeron sus niveles de testosterona, un efecto secundario frecuente. Recibió un tratamiento sustitutivo de la testosterona, a pesar de que puede ser peligroso para las personas con problemas cardíacos. Con el tiempo, sus niveles de testosterona se normalizaron. Sin embargo, siguió recetando su crema de testosterona.

Algunos antiguos empleados del Proyecto Oregón creían que una parte de esa testosterona iba a parar a algunos de los atletas de Salazar. El sobreentrenamiento puede reducir los niveles corporales de la hormona, que ayuda a aumentar la masa muscular y a la recuperación. Dado que el régimen de Salazar conducía inevitablemente al sobreentrenamiento, la terapia con testosterona podría haber permitido a sus atletas superar sus límites sin sufrir los inconvenientes.

 

Cuando Salazar necesitaba suplementos o medicamentos para sus atletas, recurría a Jeffrey Stuart Brown, endocrinólogo certificado de Houston. La cosa era sencilla: los atletas del Proyecto Oregón que necesitaban un estímulo eran trasladados en avión a Texas para recibir gotas intravenosas, suplementos experimentales o medicamentos utilizados para tratar trastornos tiroideos, que Salazar creía que darían a los corredores una ventaja, según la decisión de la Agencia Antidopaje de Estados Unidos sobre el caso Salazar.

Si ese era el caso, funcionó de maravilla. En 2012, después de 3 años compitiendo profesionalmente para el Proyecto Oregón de Nike, Rupp ganó una medalla de plata en los 10.000 masculinos en los Juegos Olímpicos de Londres, el tipo de gran victoria estadounidense que Clarke ansiaba. El oro, por su parte, fue para su nuevo compañero de equipo en el Proyecto Oregón, Mo Farah, que fue atraído desde Adidas en 2011 por la perspectiva de trabajar con Salazar. 

Brown no respondió a las solicitudes de comentarios enviadas a su dirección de correo electrónico personal, mientras que Nike respondió que no había "ninguna constatación de que se hayan utilizado drogas para mejorar el rendimiento en atletas del Proyecto Oregón".

Galen Rupp.

Andrew Weber/Getty Images; Samantha Lee/Business Insider

Farah también ganó el oro en los 5.000 en los Juegos Olímpicos de Londres, lo que supuso un tremendo golpe de marketing para Nike: en Rupp tenía a una superestrella del atletismo local, y en Farah tenía al tipo de atleta cuya excelencia parecía trascender los límites de su nicho deportivo. Sus 2 medallas de oro dieron a Nike las herramientas para eludir las normas de patrocinio olímpico, que dictaban que solo Adidas podía mencionar los Juegos en los anuncios de calzado y ropa, ya que había pagado decenas de millones de dólares por los derechos exclusivos. 

Tras la victoria de Farah, Nike llenó las calles de Londres de anuncios que mostraban un par de piernas musculosas con las palabras "El doble de agallas, el doble de gloria". (Nike no respondió a las preguntas sobre este incidente).

Poco después del triunfo de Farah, él y su entrenador recibieron una llamada de un par de periodistas de investigación de la BBC, en colaboración con ProPublica. Danny Mackey, un antiguo científico de Nike, les había informado sobre el Proyecto Oregón y los métodos experimentales de Salazar. A finales de 2014, la BBC envió un equipo de filmación a Portland para entrevistar a varios antiguos empleados del Proyecto Oregón. 

Entre los que querían entrevistar estaba Stuart Eagon, que para entonces había dejado atrás las carreras para convertirse en director de documentales. Durante los días previos a la entrevista, Eagon se debatió entre declarar o no sobre el incidente de la prednisona con Galen Rupp. Al final, sintió que tenía que decir la verdad. "Simplemente pensé que alguien que entraba en este programa tan joven debía tener toda la información necesaria para saber en qué se estaba metiendo", dijo.

Durante el resto de su carrera en el instituto, Cain se entrenó a distancia con Salazar, batiendo un récord tras otro. Tras graduarse en 2014, se convirtió en el miembro más joven del Proyecto Oregón. Varios días a la semana, Mary entrenaba en la pista de Nike en Portland. El Proyecto Oregón se convirtió en una familia sustituta para Cain. Consideraba a Salazar, católico devoto como los Cain, una especie de figura paterna, y lo llamaba su "tío loco". Incluso llegó a creer que Salazar la había reclutado en parte para sustituir a Kara Goucher, una de las corredoras estrella de Salazar que se había marchado de repente en 2011. Tras unirse al Proyecto Oregón en 2004, Goucher llegó a ganar la plata en la carrera de 10.000 metros en los Campeonatos del Mundo de 2007.

Pero las cosas cambiaron después de que Goucher diera a luz a un hijo a finales de 2010. Meses más tarde, Salazar le ofreció Cytomel, un medicamento recetado para la tiroides que, según él, le ayudaría a perder peso mientras se preparaba para el maratón de Boston de 2011, según la decisión de la Agencia Antidopaje contra Salazar. Ella ya estaba tomando un medicamento similar, por lo que lo rechazó. Al final acabaría quinta en el Maratón de Boston de 2011, solo 6 meses después de dar a luz. Pero no fue suficiente para Salazar. "Tiene que perder peso si quiere volver a ser rápida", dijo a los familiares de Goucher que habían acudido a verla correr. Durante los entrenamientos, Salazar hizo comentarios inapropiados sobre el aumento de tamaño de sus pechos tras dar a luz a su hijo, según los Goucher.

"Estaba a un lado de la pista gritando las marcas de los corredores, pero no gritaba las de Kara. Y cuando ella le preguntaba por qué, él respondía: 'Lo siento, te estaba mirando las tetas'. Son tan grandes que no podía quitarles los ojos de encima'", relató Adam Goucher. Nike no respondió a las preguntas sobre los comentarios de Salazar acerca de los pechos de Goucher, ni sobre el uso de Cytomel en el Proyecto Oregón. Goucher y su marido también estaban desconcertados por las cosas que estaban viendo después de que Mo Farah se uniera al equipo en 2011.

"Las cosas se volvieron muy 'ganar a toda costa' muy rápidamente, y aunque al principio no sospechábamos de dopaje, eso cambió después de la reunión de Prefontaine en 2011", dijo Adam Goucher. "Vimos a Mo como un atleta completamente diferente. Simplemente no cuadraba lo rápido que iba y lo fácil que le resultaba correr esos 10.000", añadió.

En marzo, Farah declaró a los medios británicos que las respuestas falsas que había dado a los investigadores antidopaje se habían debido a que recordaba mal qué inyecciones le habían administrado; él mantiene que no ha tomado drogas para mejorar su rendimiento.

Un día Salazar dijo a los Goucher que quería poner a Mo, Galen y Kara un nuevo suplemento que había ayudado a "algún ciclista británico". Cuando Adam le preguntó si era legal, Salazar pareció enfadarse pero no respondió a la pregunta, según Goucher. El punto de ruptura, sin embargo, llegó en los Campeonatos del Mundo de 2011, en Daegu (Corea del Sur), donde Salazar le pidió que tomara una extraña pastilla que, según él, era un suplemento. Cuando Farah le preguntó por qué no podían inyectársela como de costumbre, Goucher empezó a sospechar que probablemente la sustancia no era legal.

Mary Cain.
Mary Cain.

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Tara Welling, que se unió al Proyecto Oregón en 2012 cuando tenía 23 años, dijo que para cuando Salazar la envió a ver a Jeffrey Brown, el médico de Houston, había aprendido a no cuestionar a su entrenador, según el testimonio dado a la Agencia Antidopaje. La única mujer en el equipo en ese momento, encontró a Salazar "intimidante" y sintió que necesitaba "demostrar algo en cada entrenamiento." Cuando no estaba a la altura de sus exigencias, se daba cuenta inmediatamente. Le daba "un poco de miedo", según contó ella misma.

Tras una exitosa carrera universitaria sin lesiones, se rompió el tendón de Aquiles en 2013 y a finales de 2014 sufrió una fractura de cadera por estrés tan grave que necesitaba muletas para moverse. A menos que estuviera inmovilizada por una lesión, comenta que Salazar le exigía que corriese. Sus extenuantes entrenamientos no le dejaban tiempo para recuperarse.

Cuando Mary Cain se trasladó a Oregón para entrenar con Salazar, también empezó a ver cómo su cuerpo se desmoronaba. Al igual que otras mujeres que corrían para Salazar, se enfrentó a una presión constante para perder peso, a pesar de que su nivel de forma y sus resultados indicaban que ya estaba en una condición física ideal. La obsesión de Salazar por el peso de Cain la agotó: para avergonzarla, la pesaba delante de sus compañeros y competidores.

Cuando Cain adelgazó, su cuerpo se rebeló. No tuvo la regla durante 3 años, lo que, debido a su corta edad, aumentó el riesgo de problemas de por vida, como la osteoporosis. Para complacer a Salazar, se sometió a severas restricciones dietéticas y a veces intentaba provocarse el vómito. También empezó a autolesionarse. Cuando describió este comportamiento a un empleado del Proyecto Oregón que ella creía que era psicólogo deportivo (en realidad, el Proyecto Oregón no contaba entonces con un psicólogo deportivo licenciado en plantilla), éste le dijo que se endureciera.

 

Nike no respondió a preguntas específicas sobre las acusaciones de abuso de Cain contra Salazar, pero sí dijo que había "identificado áreas en las que podemos mejorar en el apoyo a las mujeres atletas". Estas incluyen "aumentar las mujeres entrenadoras en el deporte" e "invertir en investigación científica para comprender el impacto del entrenamiento de atletas de élite de niñas y mujeres".

Tras sufrir una crisis nerviosa en 2015, Cain regresó a casa y se tomó un tiempo alejada del circuito profesional de atletismo. Se trasladó a Fordham, donde obtuvo un título en administración de empresas y tomó clases de premedicina. Amigos y colegas del mundo del running se pusieron en contacto con ella constantemente para preguntarle por qué se había retirado sin al menos hacer un anuncio. "Yo respondía que 'porque sí'", contaba. Cuando la gente le preguntaba por qué había dejado el Proyecto Oregón, ella decía que era una "decisión personal".

Durante un tiempo, Cain lo creyó, hasta el año pasado, cuando el Tribunal de Arbitraje Deportivo se puso de parte de la Agencia Antidopaje de EEUU en su decisión de suspender a Salazar durante 4 años, que respaldó con un informe de 140 páginas. Tras leerlo, se dio cuenta de lo que Salazar le había hecho. En diciembre de 2012, no mucho después de que Cain se hubiera comprometido a entrenar bajo las órdenes de Salazar, Steve Magness envió un correo electrónico a una cuenta de pistas de la Agencia Antidopaje: "Investiga a los atletas del Proyecto Oregón de Nike".

Magness había sido entrenador asistente en el Proyecto Oregón desde enero de 2011 hasta mayo de 2012. En su corto tiempo allí, había visto muchas cosas que le preocupaban, y le preocupaba cuánto tiempo podrían llegar a estar fuera de control. "Tengo fuertes sospechas sobre el uso de crema de testosterona, ya que la vi etiquetada en los resultados de las pruebas de Galen Rupp", escribió Magness en su correo electrónico. "Su entrenador tiene una receta él mismo para la crema de testosterona", agregó.

El director de la Agencia Antidopaje, Travis Tygart, que dirigió una investigación sobre Lance Armstrong y Tailwind Sports, la pequeña empresa detrás de su equipo ciclista US Postal Service, sabía que una poderosa corporación como Nike sería formidable. Pero también ofrecería a Tygart la oportunidad, pensó, de hacer algo que no había conseguido en el caso Armstrong: demostrar la complicidad de un gran patrocinador en el dopaje sistemático.

"Aunque nunca tuvimos pruebas directas de ello [en el caso Armstrong], uno siempre se preocupa y se pregunta por los patrocinadores. Hay mucho dinero en juego, y para aquellos a quienes solo les interesa eso, es lógico querer asegurarse de que no están poniendo a los atletas en una posición para ir y romper las reglas con el fin de tener un mejor retorno de su inversión", dijo Tygart.

El rendimiento de la inversión de Nike en el Proyecto Oregón de Salazar fue claro. Durante el trimestre fiscal en el que Rupp y Farah ganaron medallas en los Juegos Olímpicos de Londres, los ingresos de Nike se dispararon un 10% respecto al año anterior, hasta alcanzar la cifra récord de 6.700 millones de dólares.

En 2013 Tygart encontró a sus siguientes delatores: Kara y Adam Goucher. Ya habían hablado con el FBI sobre lo que habían visto entrar en el Proyecto Oregón, pero Kara era reacia a hablar con nadie más sobre el tema. Lo que la hizo cambiar de opinión fue ver a Tygart en un telediario. "Fue justo después de que Lance Armstrong fuera finalmente eliminado, y estábamos en Colorado Springs viendo a Travis Tygart en la CNN. Kara decía: 'Si podemos hablar con ese tipo, lo haré'", contó Adam.

Mary Cain y Alberto Salazar.
Mary Cain y Alberto Salazar.

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Una de las cosas que le dijeron a Tygart fue algo que ya había oído de otros denunciantes: que Brown, el médico de Houston, era una figura clave en la empresa de dopaje de Salazar. Otra fuente que le contó esto a Tygart fue el entrenador de atletismo Danny Mackey, a quien un compañero de trabajo le dijo que debía visitar a Brown en Houston para recibir terapia de testosterona para mejorar el rendimiento mientras trabajaba en el laboratorio de investigación deportiva de Nike en 2008. Comentó a los investigadores de la Agencia Antidopaje que la sugerencia le preocupaba como atleta de competición, por lo que pidió más detalles y se le dijo, según el informe: "Esto es lo que hacen los atletas de Alberto Salazar, y no los han pillado." Salazar no respondió a las solicitudes de comentarios.

Años más tarde, en 2015, Mackey presentó una denuncia policial alegando que el ejecutivo de Nike John Capriotti lo había amenazado en una reunión de atletismo en Eugene, Oregón, donde supuestamente gritó: "Sabes lo que has hecho. Te voy a matar". Nike, donde Capriotti sigue trabajando, no respondió a las peticiones de comentarios sobre el supuesto incidente. El papel de Capriotti en Nike era teóricamente mantener a Salazar a raya, según Adam Goucher. Pero cuando él o Kara se quejaban a Capriotti del comportamiento de su entrenador, éste les decía: "Bueno, ¿qué puedo hacer? Tiene línea directa con Phil Knight. Alberto va a hacer lo que quiera, y yo no puedo impedírselo". Phil Knight tampoco respondió a las solicitudes de comentarios, ni Nike en su nombre.

Cuando pregunté si Goucher creía que Capriotti había amenazado realmente a Mackey, me contestó que estaba seguro de que sí; cuando le pregunté si creía que Capriotti se había metido en problemas por ello, dijo que estaba igualmente seguro de que no lo había hecho porque "eso solo ocurriría si la gente por encima de Capriotti en Nike tuviera una brújula moral que funcionara".

Nike, por su parte, contrató abogados para representar a cualquiera que estuviera remotamente relacionado con el Proyecto Oregón, lo que puede haber impedido que más personas denunciaran. "Nike pagó abogados para los atletas, para el médico, para el entrenador, para los otros testigos y hasta para la farmacia. Levantaron el puente levadizo, prendieron fuego al foso, pusieron francotiradores en las torres y señalaron que iban a hacer prácticamente todo lo posible para asegurarse de que los visitantes no entraran en el castillo para ver lo que ocurría allí dentro", me dijo Tygart. Mientras tanto, más gente se hartaba de la vida dentro de los muros de ese castillo.

El 5 de marzo de 2018, los resultados de una encuesta condenatoria aterrizaron en la mesa de Parker, un grueso paquete lleno de pruebas documentales y denuncias de acoso sexual y discriminación de género sistémicos en toda la empresa. La habían llevado a cabo un grupo de mujeres que trabajaban en la sede de Beaverton, donde crecía la sensación de que eran ciudadanas de segunda clase. Llevaron a cabo una encuesta informal para reunir pruebas del daño individual y colectivo que creían que las mujeres habían sufrido en todos los niveles de la jerarquía corporativa de Nike. Recogieron acusaciones de insinuaciones sexuales y románticas inapropiadas, disparidad salarial basada en el género y, en relación con sus compañeros masculinos dentro de la empresa, menos oportunidades de ascenso y promoción.

Como algunas empleadas que denunciaban acoso y discriminación ya habían hablado con los medios de comunicación, Parker no tuvo más remedio que seleccionar a miembros de la alta dirección de Nike, incluido su probable sucesor, Trevor Edwards. En total, cerca de una docena de altos ejecutivos abandonarían la empresa en medio de las consecuencias de la encuesta. (Edwards, a través de su abogado, no respondió a la solicitud de comentarios. Nike, donde Parker sigue trabajando, tampoco).

Pero eso no fue todo. En agosto de 2018, las exempleadas de Nike Kelly Cahill y Sara Johnston presentaron una demanda contra la compañía, donde cada mujer había sentido durante años que sus intentos de ascender se habían frustrado injustamente. La jerarquía corporativa de Nike, afirmaban, era "una pirámide imposible de escalar" para las mujeres, que se enfrentaban a una cultura de acoso sexual y prejuicios sexistas.

Cahill, por ejemplo, alegó que le habían pagado 20.000 dólares menos que a un compañero de su equipo y que no la habían ascendido a pesar de su gran experiencia y conocimientos. También alegó que, cuando dejó Nike, fue sustituida por un hombre que cobraba un salario superior al suyo. Johnston afirmó que había recibido mensajes inapropiados y fotos de desnudos de un compañero de trabajo después de una fiesta de la empresa en 2015. "En Nike", alegaron, "los números cuentan la historia de una empresa donde las mujeres son devaluadas y degradadas".

En última instancia, Cahill y Johnston solicitaron el estatus de demanda colectiva, abriendo la puerta a más de 500 miembros adicionales de la clase. Esto haría el asunto mucho más caro y embarazoso para la empresa, ya que era de esperar que una demanda colectiva fuese más pública. El litigio sigue su curso.

Nike no ha respondido a preguntas sobre la demanda. Pero en respuesta a preguntas sobre la discriminación de género y el acoso sexual dentro de la empresa, la compañía dijo que "se opone a la discriminación de cualquier tipo y tiene un compromiso con la diversidad y la inclusión".

Al mismo tiempo, los abogados de Nike deben lidiar con otro caso más curioso. El 31 de agosto de 2018, 3 accionistas de la compañía presentaron una demanda contra Phil Knight, Mark Parker y Trevor Edwards. Alegaron que estos exejecutivos habían "facilitado e ignorado a sabiendas el ambiente de trabajo hostil que ahora ha perjudicado, y amenaza con empañar y perjudicar aún más, la posición financiera de la compañía." Representa un planteamiento novedoso para los inversores activistas, que suelen perseguir a los miembros de los consejos de administración por inversiones, fusiones o adquisiciones poco sólidas. Gustavo Bruckner, abogado que representa a uno de los inversores, dijo que en tiempos como estos, en los se premia el mal comportamiento en lugar de castigarse, los inversores deben estar dispuestos a "estar en primera línea vigilando las malas prácticas empresariales." (Nike no quiso hacer declaraciones sobre la demanda).

Pero aún había más irregularidades. En 2007, tras décadas de búsqueda de mano de obra más barata, Nike encontró por fin un socio fabricante: la fábrica de calzado Qingdao Taekwong, en la provincia china de Shangdong. En aquel momento, producía más de 7 millones de pares de zapatillas Nike al año. Sus trabajadores no hacen huelga ni se quejan de sus salarios, quizá porque muchos de ellos son uigures trasladados desde la provincia de Xinjiang.

Para estos trabajadores de minorías étnicas musulmanas, trabajar en la fábrica forma parte de una reeducación destinada a hacerlos leales al gobierno central de China, según un informe del Instituto Australiano de Política Estratégica. Hay torres de vigilancia y vallas de alambre de espino para impedir que salgan de la fábrica. Cuando no trabajan, reciben "educación patriótica". Otra fábrica, en Anhui, China, operada por Haoyuanpeng Clothing Manufacturing, utiliza mano de obra uigur en condiciones de explotación similares para producir ropa para Nike y afirma en su web que también suministra a Adidas y Puma. En ambas fábricas, las condiciones "sugieren claramente trabajo forzado", según el informe.

Todo esto está muy en desacuerdo con la imagen que Nike había intentado promover tras sus polémicas laborales de los años 90. Desde entonces, se ha retratado a sí misma como una empresa que "explota" a los uigures. Desde entonces, se ha presentado como un líder mundial en fabricación que se somete voluntariamente a auditorías externas. Pero es posible que simplemente haya arrebatado el control de las auditorías a cualquier grupo que pudiera criticar sus prácticas laborales.

Mark Parker.

Mike Pont/WireImage/Getty Images; Samantha Lee/Business Insider

Esta campaña de gestión de la imagen comenzó a principios de 1997, cuando Knight respondió a las peticiones de auditorías independientes de las fábricas de Nike contratando a una empresa llamada GoodWorks International, propiedad de Andrew Young, antiguo alcalde de Atlanta y embajador de Estados Unidos ante las Naciones Unidas. Cuando Young publicó su informe sobre el uso de mano de obra extranjera por parte de Nike, Knight quedó tan satisfecho con sus conclusiones que sacó anuncios a toda página en los periódicos destacándolas. "Creo sinceramente que Nike está haciendo un buen trabajo. Pero puede y debe hacerlo mejor", decía un anuncio en The New York Times

Young había recomendado que la supervisión por terceros de las fábricas de Nike en el extranjero no se dejara en manos de organizaciones mundiales de derechos humanos y laborales. Los beneficios de este enfoque para la empresa eran evidentes: Young, por ejemplo, había confiado por completo en los intérpretes de Nike durante sus 2 semanas de entrevistas con trabajadores que fabricaban zapatillas en fábricas de Asia.

La confianza en la capacidad de Nike para controlar sus propias fábricas en el extranjero se vio aún más minada en noviembre de 1997, cuando un empleado descontento filtró extractos de una serie de auditorías formales que Nike había encargado a Ernst & Young. Estas auditorías, que se habían encargado a la empresa de contabilidad en 1994, eran mucho menos indulgentes que el informe Young. Se descubrió, por ejemplo, que los trabajadores de la fábrica en la que murió Nguyen Ti Tu Phuong fabricando zapatillas Nike no disponían todos de equipos de seguridad o formación suficientes. A algunos se les obligaba a trabajar más horas de las permitidas por la ley, lo que aumentaba las probabilidades de que se lesionaran o murieran en el trabajo. Pero en lugar de actuar sobre ese informe, que describía exactamente los puntos que debían abordarse para garantizar la seguridad de los trabajadores en sus fábricas de Asia, Nike encargó el informe Young y promovió la imagen más halagüeña que presentaba.

En los años siguientes, Knight luchó con todas sus fuerzas para garantizar que cualquier control de las fábricas en el extranjero corriera a cargo de la Fair Labor Association, una organización que contaba en su junta directiva con ejecutivos de varias empresas de confección. Ganó esa batalla, y el resultado, independientemente de la intención o el conocimiento de Nike, fue que pasaron años antes de que alguien se enterara de que la empresa recurría al trabajo forzoso para producir sus zapatillas y prendas de vestir. En consecuencia, el mundo tardó mucho más en reconocer el holocausto que se ha llevado a cabo contra el pueblo uigur en Xinjiang.

Nike declaró que no se abastece "directamente" de productos procedentes de Xinjiang y que "no mantiene relaciones con las instalaciones de Haoyuanpeng Clothing Manufacturing, Qingdao Jifa Group o Esquel" en esa región. La compañía también dijo que "sigue dedicada a la fabricación ética y responsable" y está llevando a cabo una "diligencia continua con nuestros proveedores en China para identificar y evaluar los posibles riesgos relacionados con el empleo de personas de" la Región Autónoma Uigur de Xinjiang.

El 30 de septiembre de 2019, Salazar recibió una suspensión por dopaje de 4 años. Al día siguiente, Mark Parker envió a los empleados de Nike un correo electrónico que algunos encontraron extrañamente defensivo. "En cuanto a Alberto, es claramente un momento difícil para él, su familia y sus atletas. Seguiremos apoyándole en su apelación, ya que una suspensión de 4 años para alguien que actuó de buena fe está mal", escribió Parker.

Pero Salazar se enfrenta a bastante en su apelación: los correos electrónicos contenidos en la decisión alcanzada por las autoridades antidopaje mostraban que Parker había sido informado en varias ocasiones sobre experimentos médicos realizados por Salazar. Uno de estos experimentos, realizado en la sede de Nike en Beaverton, consistía en probar los efectos de AndroGel, un producto tópico de testosterona. 2 chorros del gel, dijo Brown a Parker en un correo electrónico, solo producían un ligero aumento en los niveles hormonales de un atleta, nada que pudiera preocupar a las autoridades antidopaje. A continuación, escribió, repetirían el experimento utilizando 3 dosis del gel para mejorar el rendimiento. En otro correo electrónico, Parker le dijo a Salazar que "será interesante determinar la cantidad mínima de hormona masculina tópica necesaria para crear una prueba positiva."

3 semanas después de la noticia sobre la prohibición de Salazar, Nike anunció que Parker dejaría su cargo de CEO; sigue empleado como presidente ejecutivo de la compañía. Nike no respondió a las peticiones de comentarios de Parker. Adam Goucher no cree que el cambio de estatus de Parker cambie mucho con respecto al apoyo inquebrantable de Nike a Salazar. "No creo que tenga nada que ver con quién es el CEO. Creo que es Phil. Todo esto va directamente a Phil Knight, y creo que gastará lo que haga falta para intentar salvar a Alberto. Personalmente, espero que acabe peor para él. Deberían haberle sancionado de por vida. Los jueces fueron muy blandos con él. Parece que la justicia es algo difícil de encontrar ya", afirmaba Goucher.

Phil Knight no respondió a las peticiones de comentarios y Nike no hizo comentarios en su nombre.

"Hay esta cosa rebelde de 'hacemos las cosas a nuestra manera' y parece que años y años de inventar su propio libro de reglas finalmente los ha alcanzado en estos tiempos cambiantes. Es una cultura de arrogancia", dijo Bakas.

Un síntoma de esta cultura, según Bakas, es la tendencia a tratar cada problema como una cuestión de relaciones públicas. A finales de los 90, esto significaba crear una narrativa de relaciones públicas para contrarrestar la cobertura desfavorable de los medios de comunicación sobre los talleres de explotación que utilizaba en el extranjero, al tiempo que se creaba una respuesta adaptada específicamente para trabajar con los propios empleados de Nike. "La narrativa de relaciones públicas que nos inculcaron a los del equipo de ropa era básicamente que esas personas que vivían en países del tercer mundo tenían suerte de tener un trabajo en una fábrica de Nike porque cobraban mucho más que la media nacional, y que no los estábamos explotando sino ayudando a su economía", dijo Bakas.

Los economistas que han estudiado este fenómeno, que algunos han denominado "efecto Nike", afirman que va acompañado de una importante advertencia. Han descubierto que, en países como Indonesia, los trabajadores de las fábricas de Nike tienden a recibir aumentos salariales solo en respuesta a la reacción generada por las protestas organizadas por grupos de derechos humanos y organizaciones sindicales. Si al final ayuda a la economía del país, estos economistas descubrieron que lo hace a costa de sus trabajadores, que a menudo se enfrentan a riesgos extraordinarios trabajando en condiciones inseguras. Por su parte, Nike afirmó que la empresa está "comprometida a llevar a cabo nuestro negocio de forma ética y sostenible, lo que incluye promover el respeto de los derechos humanos en nuestra cadena de suministro".

En diciembre, el hechizo de la empresa sobre sus empleados pareció perder fuerza. Por primera vez en su historia, los empleados de Nike protestaron en los terrenos del campus de Beaverton tras la reapertura de un edificio que llevaba el nombre de Alberto Salazar después de unas obras de renovación. Mary Cain, que recientemente había compartido su historia en un artículo de opinión para The New York Times, dio las gracias a los manifestantes por apoyarla.

A raíz de la historia de Cain, Estados Unidos se convirtió en territorio hostil para lo que se consideraba una postura "woke" de Nike. La empresa adoptó un enfoque más global. En diciembre, anunció un bañador de cuerpo entero, una túnica y unos leggings diseñados para las atletas musulmanas. Al mes siguiente, Nike emitió su primer anuncio, hecho a medida para el Año Nuevo chino, incluso mientras las minorías étnicas musulmanas del país trabajaban en las fábricas de la empresa en condiciones que se han descrito como trabajos forzados.

Nike no ha dicho casi nada sobre esta polémica, salvo que tenía previsto revisar su cadena de suministro en China. Lo que encuentre cuando lleve a cabo la revisión puede depender de lo que busque y de si está dispuesta a sacrificarlo todo para defender algo.

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