El fin de la lealtad laboral

El fin de la lealtad laboral
  • La percepción de la lealtad laboral se está polarizando cada vez más: las generaciones mayores valoran la fidelidad tradicional, mientras que los más jóvenes cuestionan la lealtad a empresas al entender que no es algo recíproco.
  • El contrato psicológico en el trabajo se está desmoronando, como demuestran fenómenos como el de las dimisiones silenciosas, reflejando un enorme desajuste en expectativas y confianza entre empleados y empleadores.

En los dos años que llevo escribiendo sobre la cambiante relación de los estadounidenses con el trabajo, hay un tema que aparece una y otra vez: la lealtad. 

Tanto si mis historias tratan de renuncias silenciosas, como de cambios de trabajo o de aprovechar una oferta de trabajo de un competidor para obligar a tu jefe a darte un aumento, los lectores parecen dividirse en dos grupos. 

Por un lado están los jefes y los empleados, los boomers y los de la generación X. Los niños de hoy en día, se quejan. ¿No tienen lealtad? Al otro lado están los empleados más jóvenes, los millennials y los de la generación Z, que se sienten igual de agraviados. ¿Por qué debo ser leal a mi empresa si mi empresa no me es leal a mí?

Me di cuenta de que volvería a darse otra vez el otro mes, cuando informé sobre los trabajadores de oficina que hacen malabarismos en secreto con varios empleos a tiempo completo. Este fenómeno, cada vez más habitual en Estados Unidos, viola las normas sociales implícitas de lealtad al empleador de forma más flagrante que cualquier otra cosa que haya visto. 

Le pregunté a varios de profesionales que tienen varios empleos a la vez si se sentían mal por estar engañando a sus jefes. No lo estaban. "Mis padres me decían: 'No cambies de empresa, crece en una empresa, sé leal a una empresa y ellos te serán leales a ti'", me dijo uno de ellos. "Puede que eso fuera cierto en su época, pero hoy en día ya no lo es".

Tras la publicación del reportaje, decidí ir más allá y profundizar en el concepto de lealtad. ¿De dónde viene esta norma? ¿Es cierto que la lealtad ya no compensa? ¿Hubo un tiempo en que sí? ¿Y por qué todo el mundo se pone tan nervioso al respecto? En estos momentos, existe una sensación abrumadora de que el trabajo, y la relación subyacente entre empresarios y empleados, está fundamentalmente rota. Algunos lo achacan al descontento que provocó la guerra de "la vuelta a la oficina". Pero yo creo que el malestar es mucho más profundo. Ni los empresarios ni los trabajadores sienten que reciben lo que esperan de la otra parte.

Resulta que hay toda una serie de investigaciones en torno a estas cuestiones. Se centran en lo que los psicólogos organizativos llaman el contrato psicológico: el conjunto de cosas que los empleados y los empresarios creen que se deben mutuamente y que se les deben a cambio. Muchas de estas creencias tienen un alcance social. Otras surgen de experiencias personales en el trabajo. Pero para que el contrato psicológico se mantenga, es necesario que haya mutualidad (que ambas partes compartan las mismas expectativas) y reciprocidad (que ambas partes crean que están recibiendo un trato justo). Si se consigue esto, se genera el tipo de confianza y lealtad que conduce a una alta productividad y un bajo nivel rotación. Si no se consigue, bueno, ahí es donde estamos ahora mismo. Un mundo en el que el contrato psicológico está profundamente roto.

Los trabajadores a distancia tienen dos o más empleos a la vez sin que sus jefes lo sepan.

Hubo un tiempo en el que el contrato psicológico entre empresarios y empleados parecía inquebrantable. En las tres décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, como documenta Rick Wartzman en su libro "The End of Loyalty" (El fin de la lealtad), una economía en auge hizo ricas a las empresas estadounidenses. Las empresas, a su vez, compartieron esa riqueza con los empleados, tanto a través de fuertes aumentos como de una extraordinaria expansión de las prestaciones. Las empresas empezaron a proporcionar seguro médico privado, que solía ser una ventaja poco frecuente por entonces. Introdujeron programas de participación en los beneficios y planes de pensiones privados. Ofrecieron a los mandos intermedios mucha formación y oportunidades para ascender en la empresa. Kodak, que tenía un campo de golf de 18 hoyos y un centro recreativo de 300.000 metros cuadrados para los empleados, patrocinaba todo tipo de actividades, desde pícnics y partidos de béisbol hasta bridge y bádminton. "Kodak justificaba su considerable gasto en estas actividades", escribe Wartzman, "como algo bueno tanto para el empleador como para el empleado".

Pero la mayor ventaja era la sensación de seguridad que la gente tenía. Los obreros sufrían despidos estacionales, pero las empresas solían readmitirlos cuando el negocio repuntaba. Empresas como Kodak iban incluso más lejos, retrasando la implantación de nuevas tecnologías hasta que pudieran encontrar la forma de reciclar y transferir a los trabajadores que se verían trasladados. Y para los profesionales de las oficinas, los despidos eran algo muy raro. "Es posible que uno no avanzara tanto como esperaba", escribe Wartzman sobre los directivos de GE en la década de 1950. "Podías ser empujado a otra parte de la empresa donde, se percibía, podías hacer menos daño. Pero tenías que meter la pata hasta el fondo para que te echaran del todo". Las encuestas, según Wartzman, mostraban que "casi el 100%" de los mandos intermedios pensaban que sus empresas ofrecían una buena seguridad laboral, y que tres cuartas partes de los trabajadores se sentían "bien" o "muy bien" con respecto a sus organizaciones.

Investigadores de GE en 1969. Por aquel entonces, los profesionales disfrutaban de una seguridad laboral que hoy sería impensable.
Investigadores de GE en 1969. Por aquel entonces, los profesionales disfrutaban de una seguridad laboral que hoy sería impensable.

Esa sensación persistió a lo largo de varias décadas. "Cuando yo enseñaba en los años 70 y a principios de los 80, esa noción de seguridad laboral como característica fundamental del empleo se daba por sentada", dice Denise Rousseau, la académica que acuñó el concepto de contrato psicológico. Hoy, los trabajadores desencantados podrían creer que la norma de lealtad al puesto de trabajo no era más que una artimaña capitalista, una forma de que las empresas explotaran a sus empleados. Pero no es difícil entender por qué tantos trabajadores y directivos sentían un auténtico compromiso con sus empresas durante las décadas de prosperidad estadounidense. Sus empleadores eran buenos con ellos, así que tenía sentido que ellos también lo fueran.

Lo que lo cambió todo fue la globalización. Amenazadas por la competencia exterior, las empresas estadounidenses empezaron a exportar puestos de trabajo, y a "reducir" sus plantillas nacionales. Nació una nueva filosofía de gestión, que no era ni mutua ni recíproca. "No tratan a las personas de forma recíproca", afirma Rousseau, profesor de comportamiento organizativo y política pública en la Universidad Carnegie Mellon. "Tratan a las personas transaccionalmente y como si fueran fácilmente intercambiables". Uno a uno, los antiguos incentivos a la lealtad de los empleados se fueron quedando en el camino. Las empresas sustituyeron los planes de pensiones privados a plens de ahorro menos bonificados, obligaron a los empleados a asumir una mayor parte de los pagos de los seguros médicos privados, eliminaron el seguro médico complementario para jubilados y empezaron a confiar en contrataciones externas en lugar de formar y promocionar desde dentro. Peor aún, durante la Gran Dimisión, las empresas penalizaron a sus empleados por su lealtad, ofreciendo salarios altísimos a nuevos empleados y descuidando a los trabajadores que ya tenían en plantilla. Como ya informé en 2022, los empleados veteranos recibían salarios un 7% más bajos, de media, que los recién contratados.

Aun así, los empleados tardaron en desprenderse de la expectativa de lealtad. La realidad tácita es que muchos de nosotros seguimos pensando que debemos ser leales a nuestros jefes. ¿Por qué si no la perspectiva de, por ejemplo, buscar ofertas de trabajo nos resulta un poco desagradable? Aunque sepamos que los despidos les ocurren a otras personas, no creemos que nos vayan a ocurrir a nosotros. En lugar de eso, nos aferramos a la creencia de que hay reciprocidad en el mundo laboral: que nos cuidarán siempre que hagamos lo que nuestro empleador nos pida.

Una persona que creía esto era un tipo al que llamaré Mark. Siempre cumplía sus plazos y sus objetivos de rendimiento, y a sus clientes les encantaba su trabajo. Pero en 2016, su empresa lo despidió después de que la compañía decidiera seguir un nuevo modelo de negocio. Para colmo de males, la empresa se quedó con el único empleado que Mark dirigía, alguien a quien él había sugerido contratar, porque su salario era más barato. Su jefe se disculpó diciéndole que los despidos no tenían nada que ver con él. Solo eran negocios.

"Me sentí traicionado", confiesa Mark. "Me pareció injusto. Hice todo lo que se esperaba de mí". Pero entonces tuvo una epifanía: que los empresarios ya no compartían sus expectativas de lealtad. "Maduré un poco y me di cuenta de que las cosas son así", dice. "Puedes hacerlo todo, hacerlo bien, y la gente va a seguir despidiéndote sin motivo". Ahora, ya entiende la nueva norma a seguir: "En cada trabajo en el que estoy, me planteo la idea de que mañana mismo podrían despedirme".

Esta desilusión es lo que los académicos llaman una violación del contrato psicológico. Cuando el contrato se mantiene, ocurren cosas buenas. Pero cuando se rompe, la gente encuentra la forma de equilibrar la balanza. Se aseguran de no poner más de lo que van a recibir. Deciden no volver a sentirse quemados. En el caso de Mark, esto significó aceptar trabajos por cuenta propia además de su trabajo a tiempo completo, y luego aceptar varios trabajos a tiempo completo a la vez. En la actualidad, compagina tres trabajos a tiempo completo con algunos clientes autónomos. En lo que respecta a la lealtad, es la peor pesadilla de un empleador, porque él ya no tiene ninguna.

Otros se han adaptado de distintas maneras. Quizá se niegan a sacrificar sus noches y fines de semana para cumplir un plazo. O cambian de trabajo cada pocos meses, en busca de un sueldo mejor. O utilizan los programas de formación para empleados en el trabajo para obtener certificaciones profesionales, como forma de aumentar su atractivo para otros empleadores.

"Al no ser leales a los empleados", dice Rousseau, "las organizaciones no se han dado cuenta de que no van a obtener lealtad a cambio".

Los jefes creen que trabajar desde casa es de nenazas; ven el hogar como el terreno de la mujer.

Muchos empresarios han respondido a la pérdida de lealtad no intentando reparar el contrato psicológico, sino tomando medidas enérgicas contra quienes consideran traidores. Algunos han promulgado políticas no oficiales para no volver a contratar a un antiguo empleado. Otras utilizan programas informáticos de vigilancia para rastrear las pulsaciones de teclado de los empleados y así detectar a los que se están aprovechando. Y lo que es más atroz, algunas incluso demandan a los que renuncian utilizando cláusulas contractuales conocidas, irónicamente, como TRAP ("training repayment agreement provisions"), una figura utilizada en Estados Unidos que obliga a los trabajadores que dejan un empleo antes de una fecha determinada a reembolsar a su empresa los costes de formación.

Lo que tenemos ahora es un círculo vicioso de promesas incumplidas. El resultado es un entorno laboral que nadie desea: uno en el que nadie siente que deba nada a nadie

El año pasado, informé de que el aumento sin precedentes del trabajo a distancia estaba impulsando a los empresarios a destruir aún más el contrato psicológico, optando por contratar a autónomos, trabajadores a tiempo parcial y externos de todo tipo en lugar de empleados a tiempo completo. De hecho, el trabajo desde casa ha desempeñado un papel fundamental en la ruptura del vínculo tradicional entre empleadores y empleados. Estar lejos de la oficina hace que los empleados se distancien emocionalmente de su trabajo y facilita que los empresarios ignoren sus necesidades. "Me lo dicen las empresas", afirma Nick Bloom, profesor de la Universidad de Stanford y experto en trabajo a distancia. "Cuanto más remoto es alguien, más transaccional parece".

Lo que tenemos ahora es un círculo vicioso de promesas incumplidas: las empresas recortan prestaciones y seguridad en el empleo, los trabajadores recortan horas y esfuerzo. El resultado es un entorno laboral que ninguno de nosotros desea: uno en el que nadie siente que debe nada a nadie.

Pero hay otra forma de hacer las cosas. "Hay un conjunto bastante amplio de empresas más modernas que se han dado cuenta de que los viejos tiempos no van a volver", afirma Anthony Klotz, profesor de gestión en el University College de Londres. "Dicen: 'No importa realmente quién lo causó desde el punto de vista empresarial. Sólo tenemos que actuar con eficacia'. Y eso no significa tomar el camino de la no confianza". Como en cualquier relación, la clave para recuperar la confianza es dejar de pelearse por quién empezó el problema y empezar a centrarse en solucionarlo.

Un ejemplo: Klotz estudia los "programas de antiguos alumnos" que las empresas han creado para mantener el contacto con sus antiguos empleados y ofrecerles oportunidades de establecer contacto. Los programas no son desinteresados, sino que surgen del reconocimiento de que los antiguos empleados a veces se convierten en clientes, una situación habitual en la consultoría de gestión. Los antiguos empleados también representan una fuente de talento en caso de que decidan volver. Algunas organizaciones son tan amigas de los que abandonan, dice Klotz, que una cuarta parte de su plantilla está formada por empleados boomerang

Los programas de antiguos alumnos representan una forma pequeña pero significativa forma de restablecer el contrato psicológico con los empleados. Los empresarios reconocen que no pueden garantizar que sus empleados se queden para siempre, pero pueden decirle a aquellos que se van que siempre serán bienvenidos. No es un empleo para toda la vida, pero fomenta una relación para toda la vida.

He estado pensando en otras formas en que empresarios y empleados podrían renegociar los términos de su deteriorada relación. Hoy en día es difícil imaginar que una empresa prometa seguridad total en el empleo. Pero podrían ser más francos cuando el negocio se deteriora y ofrecer salidas voluntarias antes de recurrir a los despidos. Podrían ofrecer oportunidades significativas de aprendizaje y desarrollo, no los vídeos de formación enlatados que nadie ve. Podrían tener en cuenta a los candidatos internos para las nuevas vacantes antes de buscar en otra parte, y llevar a cabo revisiones salariales periódicas para asegurarse de que no están penalizando a sus veteranos por quedarse.

A cambio, los empleados podrían ofrecer a sus jefes un nuevo tipo de lealtad. No estoy hablando de volver al viejo modelo de cultura de las prisas que exigía a los trabajadores sacrificarlo todo por la empresa. Pero la nueva lealtad reconocería que los empleados tienen que cumplir su parte del trato. Eso incluye cosas como dar un paso al frente cuando la empresa lo necesita, ser un miembro creativo y productivo del equipo y sobrellevar las olas temporales de descontento en lugar de abandonar el barco al primer indicio de problemas.

En última instancia, sin embargo, el contrato psicológico no puede reducirse a un simple libro de contabilidad: una fría y calculada ponderación de lo que nosotros, como empleados, damos, por un lado, y lo que recibimos, por el otro. "No es un ojo por ojo", dice Rousseau. "Es más bien: 'la forma en que me has tratado y las cosas que me has pedido' crean creencias sobre cómo debemos relacionarnos en el futuro, debido a las obligaciones de las que nos sentimos parte". En otras palabras, la mutualidad y la reciprocidad crean confianza, y la confianza genera lealtad.

Piensa en Mark, el tipo que empezó a hacer malabarismos con tres trabajos a tiempo completo después de que le despidieran. Dada su decepción, supuse que daría a cada uno de sus empleadores lo mínimo, con el objetivo de "cumplir las expectativas", pero rechazando cualquier presión para ir más allá. En realidad, todo depende de cómo le traten sus jefes en cada empresa.

"Si alguien me respeta como persona, si me demuestra que valora el trabajo que hago, si me demuestra que el trabajo que hago tiene impacto, entonces voy a hacer un esfuerzo adicional por ellos", dice. "No voy a dar el 80% que daría normalmente por una empresa para la que trabajo. Voy a darles el 90 o el 100%".

Me sorprendió que alguien que rompe tan flagrantemente las reglas tradicionales de la lealtad, ¡trabajando en secreto en tres empleos a tiempo completo!, pueda seguir estando motivado a darlo todo. Me sorprendió aún más que el salario que gana en cada uno de sus trabajos tenga muy poco que ver con ese cálculo. En última instancia, somos criaturas sociales, y como en cualquier relación, incluso en una laboral, que en sus términos más básicos es un intercambio de trabajo por dinero, hasta los más desengañados seguimos buscando algo más que una transacción financiera. 

Queremos que se nos vea como personas, no como objetos de compra, y los empresarios pueden ser los que den el primer paso para reparar el contrato psicológico reconociendo esta realidad tan evidente. Y si lo hacen con la suficiente lealtad y fidelidad, quizá podamos empezar a forjar una dinámica de trabajo más saludable, en la que la lealtad y los beneficios que la acompañan fluyan en ambos sentidos.

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