Auge y caída de Parade, la startup de ropa interior de Cami Téllez que aspiraba a desbancar a Victoria's Secret

Camila Téllez, de 26 años, cofundadora y ex-CEO de la empresa de ropa interior Parade, volvía a llamar. Era final de septiembre y yo llevaba dos meses informando sobre la venta de la empresa y la salida de Téllez. Ella, por su parte, llevaba dos meses llamándome y enviándome mensajes de texto sin avisar, a veces varias veces al día. Ya me había acostumbrado, pero se me revolvía el estómago cada vez que su nombre aparecía en la pantalla.

Aquel día, el tono de Téllez era punzante y me preguntaba por qué lo hacía. ¿Cómo podía yo, una mujer periodista, participar en la caída de una fundadora, que además era latina?

Conocía las dificultades que afrontaban las mujeres latinas o de color con este tema, y por eso me entraban dudas. Fundadoras como Steph Korey, de Away, y Audrey Gelman, de The Wing, habían sido víctimas de duras críticas, y con el tiempo el debate se centró no en lo que habían hecho mal sino en por qué habían sido tan criticadas. Algunos argumentan que estas mujeres no trataban a sus trabajadores peor que cualquier CEO de cualquier startup. Los hombres actúan así constantemente y se les aplaude por ello; Steve Jobs era tristemente célebre por sus berrinches y por llamar "mierda" al trabajo de sus empleados.

Ser mujer en el mundo de las startups, dominado por hombres, tiene sus ventajas: la prensa, las sesiones de fotos, los puestos en varias listas (el doble si eres joven y atractiva). Pero si una fundadora da un paso en falso, la atención se vuelve rápidamente en su contra.

Y lo mismo ocurre con las periodistas que escriben sobre ellas, lo digo por experiencia. En marzo de 2022, publiqué un artículo sobre el intento de la CEO de Glossier, Emily Weiss, de ampliar su marca de belleza abriendo una plataforma en redes. Su decisión acabó provocando más de 80 despidos, y ella dimitió dos meses después. Algunos apreciaron mi artículo por su visión empresarial, pero otros lo tacharon de uno de los muchos "reportajes" sobre "fundadoras agresivas y decididas", como dijo el inversor de capital riesgo Marc Andreessen.

Sigo sin creer que leyera el artículo. Pero hay una persona para la que la historia pareció tener sentido. En un mensaje a los empleados de Parade en 2022, Téllez escribió: "Muchas startups han perdido el rumbo invirtiendo demasiado en proyectos nuevos y no probados, contratando equipos masivos y permitiendo que los presupuestos aumenten sin una clara rendición de cuentas (pensemos: Glossier despidiendo a su equipo técnico de 80 personas, fracasando en la construcción de la plataforma comunitaria que ya hemos creado)".

Téllez siempre ha sido una empresaria inteligente, lo que explica el atractivo de escribir sobre ella misma y su empresa. En su mejor momento, Parade, valorada en 200 millones de dólares el año pasado, fue una de las marcas de ropa de venta directa al consumidor de más rápido crecimiento de la historia. Su público objetivo era la generación Z, especialmente cansada de esos "cuerpos perfectos" que mostraban marcas como Victoria's Secret y Calvin Klein. Parade prometía comodidad, inclusión y sostenibilidad. En sus carteles, que aparecieron por todo Nueva York, salían modelos de talla grande en tanga. Las ventas despegaron y Téllez, que se hace llamar Cami, fue muy elogiada por la prensa por conseguir llegar a la generación Z.

Sin embargo, el éxito de Parade duró poco. Cuando empecé a escribir este artículo en agosto, la marca se vendió al fabricante de lencería Ariela & Associates International (AAI) por "una miseria", según un exempleado. En un mensaje de Slack para toda la empresa, Téllez dijo que no recibiría "ni un solo dólar por la venta de Parade" y prometió a los 48 empleados que quedaban que AAI les ofrecería trabajo. Ella dejaba su cargo porque AAI no la consideraba "esencial para continuar la misión de Parade".

De los 26 empleados de Parade con los que he hablado, 22 antiguos y cuatro actuales, muchos afirman que una de las razones de la desaparición de la marca ha sido la dirección de Téllez. Señalan factores como el exceso de gastos y de producción, así como la obsesión de la CEO por crecer demasiado rápido. También mencionan las vacaciones de lujo que publicaba en Instagram. Uno de ellos recuerda que mencionó en un grupo de empleados haber perdido sus mocasines de Gucci y les invitaba a ir de compras con ella para comprar otro par.

Tener mocasines de Gucci "no me haría menos capaz de dirigir a mi equipo", señala Téllez con razón. Pero hay cosas que no pueden ignorarse tan fácilmente. Varios antiguos empleados describieron el desgaste en Parade como particularmente grave. Algunos renunciaron sin tener ofertas de trabajo, y era habitual que los despidos se anunciaran a toda la plantilla en Slack, como si aquello fuese Los juegos del hambre. 

El problema general parecía ser que una empresa que se posicionaba como un faro para el cambio era tan despiadada como cualquier otra startup. Los empleados querían que Parade viviera y respirara su filosofía; un antiguo empleado que llevaba mucho tiempo en la empresa afirma tener la sensación de que Parade "cazaba" a los empleados porque "ves esta marca inclusiva y diversa en las redes sociales, que parece tan divertida y colorida, y luego entras y es un 90% de gente blanca". En realidad, según los datos demográficos internos facilitados por Téllez, el 59% de los empleados de Parade se identificaban como de raza blanca en noviembre de 2021, y el 54% a finales de 2022, números sólidos, según Rhonda Moret, fundadora de una empresa de formación y consultoría DEI que trabaja con startups.

Entrar a trabajar en una startup es una apuesta arriesgada. Muchas fracasan. No obstante, siempre existe la posibilidad de que los primeros empleados acaben ganando millones. La mayoría de las startups atraen a personas que lo saben y les entusiasma la idea, y los empleados de Parade no eran diferentes. Una cosa que desconcertó a mucha gente con la que he hablado, incluidos los que simpatizaban con Téllez, fue cómo una startup tan prometedora no cumplió sus propias expectativas.

Por lo que Téllez me contó en nuestras numerosas llamadas, mensajes de texto e hilos de correo electrónico, lo hizo lo mejor que pudo. Creó Parade en 2019 y la mantuvo a flote durante una pandemia y una crisis macroeconómica. Al final, Parade fracasó porque gastó demasiado en inventario, lanzó la venta al por mayor demasiado tarde y no planeó ser rentable hasta su quinto año como muy pronto, según escribió Téllez en un correo electrónico enviado el 2 de octubre a los empleados.

Aunque algunos se marcharon desencantados, Téllez cree que Parade hizo más bien que mal. "Como cualquier empresa, buscaba ganar dinero y ofrecer valor a los accionistas. Y gracias a nuestro duro trabajo, sin duda dejamos el sector mejor de lo que lo encontramos", señala a Business Insider. 

El diablo viste de Shein: la adicción de la generación Z a la 'fast fashion' está destruyendo el planeta

Téllez afirmó en varias entrevistas que Parade pretendía cambiar "la historia de la ropa interior americana". Cuando era estudiante de secundaria y compraba en el centro comercial Quaker Bridge Mall de Nueva Jersey, la fundadora se sorprendió de las pocas opciones de ropa interior que había para su generación. En 2021 declaró a la CNBC que no se sentía identificada con el ideal femenino de las marcas de lencería.

Se matriculó en la Universidad de Columbia, donde redactó un manifiesto que incluía una propuesta de negocio para Parade. La nota pedía "el fin de los ángeles de Victoria's Secret, el fin del sujetador push up, y del ideal de que la sensualidad no es diversa", dijo a The Cut. Téllez compartió el documento, junto con una encuesta sobre ropa interior, con grupos universitarios de redes sociales, y su concepto se viralizó. Más de 70.000 personas se inscribieron para recibir la versión de Téllez de ropa interior respetuosa con el cuerpo y el medio ambiente antes de que hubiera fabricado un solo producto.

Téllez abandonó los estudios un semestre antes de graduarse para fundar Parade con su íntimo amigo Jack DeFuria, entonces estudiante de la Universidad de Nueva York. Consiguieron financiación de famosas como la cantante Shakira y la modelo Karlie Kloss, además de inversores ángeles como Korey, de Away, y Neil Blumenthal, cofundador de Warby Parker. Parade se estrenó en 2019 con un puñado de básicos: el tanga, el cheeky y el boxer en siete colores. El pequeño equipo, que en su mayor parte teletrabajaba, lanzaba un nuevo color, estilo o patrón de lanzamiento limitado cada dos semanas; uno de sus mayores éxitos iniciales, un paquete de ropa interior de "días de la semana", se agotó en 24 horas durante su primera tirada, según Téllez.

En su primer año, Parade triunfó, llegó a casi 100.000 clientes y facturó casi 9 millones de dólares, según Téllez. La empresa ofrecía ropa interior gratuita, que solía costar entre 8 y 30 dólares, a microinfluencers a cambio de publicidad en redes. La personalidad LGBTQ+ de Internet Peyton Dix fue una de las primeras embajadoras, al igual que la modelo y artista West Dakota.

El método funcionó. Téllez declaró a Forbes que la empresa vendía un artículo cada tres segundos. Publicar en Instagram una braguita de leopardo neón con cordones o un boxer de tiro alto estampado se convirtió prácticamente en una moda entre cierto grupo de gente de Brooklyn que bebe leche de avena.  "Todos los lanzamientos se agotaron. Todo lo que publicábamos en las redes sociales suscitaba interés", afirma un antiguo empleado. "Era absolutamente embriagador y hacía que cada persona del equipo quisiera trabajar más y durante más tiempo porque todo funcionaba. Nada parecía fallar".

Téllez se convirtió en toda una influencer. Acudía a fiestas importantes como una de la Semana de la Moda para la agencia de talentos The Jeffries en el American Bar, donde se codeó con la estrella de Gossip Girl Evan Mock y la hijastra de Kamala Harris, la modelo y diseñadora Ella Emhoff. Esta última encarnaba al cliente ideal de Parade: joven y desenfadada. Los exempleados afirman que les motivaba unirse a una empresa con una fundadora mujer y que promovía la positividad corporal, la diversidad y la inclusión de género. "Sentíamos que estábamos haciendo algo importante", afirma una extrabajadora de marketing.

Sólo unas 15 personas trabajaron en Parade durante su primer año. El equipo era tan joven que, al menos durante los seis primeros meses, la empresa no ofrecía seguro médico "porque todo el mundo está aún en casa de sus padres", recuerda uno de los recién contratados. A muchos empleados, pertenecientes a la generación Z, les gustaba tener un jefe que hablara su idioma. Téllez "confía de verdad en la opinión de los demás porque muchos de nosotros somos el cliente de Parade", afirma un antiguo empleado.

Téllez no se molestaba con la burocracia, a veces escribía en Slack o enviaba mensajes de texto directamente a sus subordinados. Sus notas estaban salpicadas de emojis y hablaba sin filtro: "Estamos muy contentos de repetir las formas en las que trabajamos aquí para daros energía a todos, poneros en una posición que os permita tener un impacto y HACERLO", escribió en una nota.

A medida que Téllez construía Parade, su marca personal crecía paralelamente. En una entrevista con CNBC, habló de cómo sus padres, que huyeron de Colombia a Estados Unidos en 1994, "me inculcaron un verdadero sentido del deber y del propósito". (En un panorama en el que las mujeres negras y latinas recaudaron menos del 1% del capital de riesgo en el primer trimestre de 2022, Téllez fue reconocida como alguien que había superado las dificultades.

También era muy consciente del escrutinio al que se sometía a las mujeres fundadoras. Durante una mesa redonda de Forbes en 2021 con la fundadora de Outdoor Voices, Ty Haney (a la que echaron de su empresa de ropa deportiva en 2020) Téllez habló de cómo "los periodistas destacaban las dificultades de las startups y mencionaban siempre a las mujeres fundadoras". Añadió que había estado a punto de no participar en el panel porque le preocupaba ponerse una diana en la espalda.

El secreto más oscuro de la industria de la moda: el triunfo del 'fast fashion' está provocando un desastre medioambiental

Téllez tenía grandes ambiciones. No solo quería que Parade fuera un éxito, sino eclipsar a gigantes como Glossier y Harry's. Su mentalidad de crecer a toda costa, aunque habitual en las startups, llevó a sus empleados al límite. Los objetivos que fijaba eran cada vez más inalcanzables y los plazos, más cortos. "Es como si siempre estuviera intentando demostrar a los inversores y al sector que es más grande, mejor, más rápida, más fuerte", describe un antiguo empleado.

En 2021, Téllez amplió su plantilla a unas 40 personas, incorporando a grandes talentos como Kerry Steib, anteriormente directora de impacto social de Spotify, y Meredith Gillies, anteriormente directora de marketing integrado de Norteamérica en Bumble. Parade casi duplicó su capital de inversión, recaudando 10 millones de dólares a principios de ese año.

Se esperaba que los empleados cumplieran. A mediados de 2021, Téllez se reunió con seis altos ejecutivos en la DUMBO House de Brooklyn, en el marco de una reunión de tres días de duración. "Espero que todos vosotros mejoréis rápidamente vuestra capacidad de liderazgo. Y si no lo hacéis, contrataré a alguien por encima de vosotros", recuerda Téllez que dijo uno de los seis altos cargos, que llevaba un mes en Parade. Pero lo que el ejecutivo vio como una amenaza, Téllez lo vio como un buen liderazgo. Mantener "conversaciones francas con tu equipo ejecutivo sobre lo que se necesita para llegar a escala" es "una parte importante (y difícil) de ser CEO", dijo.

Un antiguo alto cargo del equipo digital dijo que poco después de entrar en Parade en junio de 2021, Téllez le pidió que rediseñara la web en dos meses, un tercio del tiempo que había estimado que llevaría. Téllez dijo a BI que Parade había rediseñado recientemente su página web en tres semanas, "demostrando que no hay nada irrealista en pedirle a alguien que lo haga en casi tres meses". (El empleado del equipo digital dimitió a los pocos meses de empezar el trabajo).

La idea de tener que trabajar cada vez más empezó a hundir a la gente

La CEO acuñó la frase "moverse como el agua" para ejemplificar la velocidad a la que esperaba que se adaptaran los empleados. "La idea está bien: no te quedes atascado en el barro hasta el punto de que no puedas adaptarte. Pero en realidad se utilizaba para justificar cambios de última hora y grandes cambios de estrategia", afirma un antiguo empleado.

"La expectativa de simplemente tener que trabajar más y más empezó a hundir a la gente", afirma un antiguo empleado. Otro ex empleado cuenta que los empleados bromeaban sobre la posibilidad de "traumatizarse" por el estrés. Una antigua empleada de operaciones asegura que empezó a tomar Adderall (un fármaco para tratar el Síndrome por Déficit de Atención), que no le habían recetado, para aguantar las jornadas de 12 horas diarias y los fines de semana. Al final lo dejó sin encontrar otro trabajo.

Pero Téllez defiende que sus empleados sabían dónde se metían. Sí, habría exigencia, pero nadie trabajaba todo el fin de semana, y Slack se apagaba a las 8 cada día. "En todas las entrevistas e incorporaciones dejé claro que esta era una cultura de grandes expectativas", afirma.

Parade no fue inmune al fenómeno de la "Gran Dimisión" que recorrió Estados Unidos a raíz de la pandemia de COVID-19. Una presentación interna de diapositivas presentada a los empleados en mayo reconocía el problema. "La realidad es que hemos tenido una tasa de rotación superior a la deseada, con bajas voluntarias sin trabajo, y estamos intentando comprender todos los factores que contribuyen a ello", decía la diapositiva.

A menudo, cuando un empleado se marchaba, su salida se anunciaba en un mensaje de Slack para toda la empresa con una breve explicación. "Hola a todos", comenzaba uno de esos mensajes de Kerry Steib el 7 de febrero de 2022. "Quería haceros saber que a partir de esta tarde, nos hemos separado" de una empleada, a la que Steib nombraba, añadiendo que "en aras de la transparencia", la empleada "no era capaz de operar a la velocidad de Parade y las expectativas de lo que necesitamos en un lider no estaban a la altura de su rendimiento." Téllez dijo que los empleados habían pedido más información sobre por qué los empleados se iban, por lo que los altos mandos comenzaron a "enviar mensajes proactivamente a medida que la gente se iba, a menudo expresando nuestra gratitud por su tiempo en Parade".

A mí, los mensajes de Slack me parecieron especialmente brutales. Pero Téllez sentía que simplemente estaba siendo transparente. "Sentí la responsabilidad de comunicar que estas salidas no eran parte de un despido masivo", explicó. "Por supuesto, me decepciona escuchar que tuvo el efecto contrario".

Los antiguos empleados de marketing recuerdan que Téllez les dijo que aunque algunas personas duraban 300 lanzamientos y otras sólo 50, eso no significaba que la segunda persona fuera débil, sino que había llegado a su límite. Dicen que los comentarios de la CEO casi siempre daban en el clavo y que Téllez era directa porque "era inteligente y sabía que hablaba con gente inteligente", y que "si un hombre hiciera eso, sería un completo capullo".

"Nunca dijimos que éramos una 'familia', y siempre, siempre, siempre busqué retroalimentación sobre mi liderazgo y nuestra cultura", señala Téllez. Y añade: "Es lamentable que estemos entrando en una cultura en la que los jefes sientan que no pueden dar su opinión a los empleados por temor a las repercusiones".

De Blanco a Pimkie: 8 marcas de ropa que has llevado alguna vez y han desaparecido de España

En otoño de 2021, Parade abrió su primera tienda física en el SoHo. Téllez contrató a Lyndsey Arnold, directora de asociaciones minoristas de Casper, para dirigir el proyecto y anunció la apertura con una fiesta a la que solo se podía asistir con invitación en Paul's Baby Grand. Tres días después, despidió a Arnold y la sustituyó por Lailee Taghdisi.

Taghdisi, antigua ejecutiva de Dig y Sweetgreen, había sido contratada como jefa de personal de Téllez unos meses antes. Eran inseparables, dicen los empleados, aparecían en los Instagrams de la otra y viajaban juntas a Casa de Campo, un resort de lujo en la República Dominicana frecuentado por las Kardashian. En 2022, Taghdisi fue ascendida a vicepresidenta de desarrollo organizativo y estrategia, un cargo que incluía dirigir el departamento de RRHH.

Dos exempleados aseguran que la cercanía de Téllez y Taghdisi les hizo dudar a la hora de denunciar cualquier problema, pero Téllez asegura que su relación creció de forma orgánica. "Ser fundadora es un trabajo increíblemente solitario, así que cuando encuentras a alguien que es muy estratégico, un gran equilibrio para ti, trabaja muy duro y además es amiga de tus amigos, te agarras fuerte", dijo.

Mientras tanto, la relación de Téllez con su cofundador DeFuria se había vuelto más polémica. Dos personas afirman que DeFuria abandonó Parade porque no estaba de acuerdo con el enfoque de crecimiento a toda costa de Téllez. Las rupturas entre fundadores son comunes en el mundo de las startups, pero la salida de DeFuria fue repentina, según estas dos personas. Una mañana de septiembre de 2020, no se conectó a Slack y no respondía a correos electrónicos o mensajes de texto. Téllez dijo a los empleados que DeFuria estaba enfermo, y algunos se preocuparon hasta el punto de enviar flores a su casa. Finalmente, DeFuria reapareció en una videollamada el 21 de octubre para celebrar el aniversario de Parade. Después, un empleado le preguntó qué pasaba y él respondió que le estaban echando. Unos días más tarde, Téllez anunció la salida de DeFuria en una videollamada general, calificándola de "decisión mutua".

Durante un tiempo tras la marcha de DeFuria, Parade siguió creciendo, aunque no tan rápido como al principio. Aun así, en 2023 parecía cada vez menos probable que alcanzara el punto de equilibrio. Decidida a enderezar el rumbo de la empresa, Téllez contrató a una nueva directora de diseño, Kristen Dolzynski. 

Dolzynski era ejecutiva de Victoria's Secret desde hacía mucho tiempo, y entró como un elefante en una cacharrería. "Todo le parecía mal y decía constantemente que 'odiaba' las colecciones", cuenta un veterano. Pero Dolzynski defiende que nunca usó la palabra "odio" y que su intención era solo mejorar lo presente.

La reforma supuso el abandono de muchos productos y materiales. Un exempleado dice que estuvo presente en una reunión en la que los altos cargos hablaron de destruir el exceso de inventario. Téllez recuerda una reunión en la que se planteó la cuestión. "Mi respuesta fue que nunca se haría tal cosa en Parade", relata. Dolzynski dice que daba prioridad a reinterpretar los materiales y no desecharlos.

Algunos empleados seguían sintiéndose en la línea de fuego. En una encuesta realizada en enero a 36 empleados, el 30% afirmó que no se sentía seguro asumiendo riesgos y cometiendo errores en Parade. Uno de ellos afirmó: "Debido a los objetivos de rendimiento, la única forma de evitar errores es dedicándole el doble de horas al trabajo".

En marzo, Parade lanzó una línea de productos en más de 400 tiendas Target. La asociación supuso un impulso financiero para la firma, pero no fue suficiente para mantenerla a flote. Las rebajas de entre el 40% y el 70% eran habituales. En una presentación interna en marzo se mostró que vendía menos del 5% de sus bralettes a precio original.

Desesperada por conseguir dinero, Téllez se reunió en primavera con docenas de empresas de capital riesgo, sin éxito. En mayo se dio cuenta de que su única opción era vender y empezó a buscar un comprador. En julio, la empresa recibió una oferta verbal de Victoria's Secret por valor de 90 millones de dólares, pero el acuerdo se frustró porque Victoria's Secret vio que los "ingresos disminuían", según escribió Téllez en un correo electrónico enviado al personal. (Un portavoz de Victoria's Secret & Co. dice que ese correo electrónico era inexacto).

En julio, se comunicó a los empleados que Parade estaba en conversaciones para ser adquirida por AAI y que habría reuniones con empleados de AAI para que el equipo pudiera comprender mejor sus funciones. A cinco empleados de Parade no se les pidió que se reunieran con AAI, según comenta una de ellos. Su encargado la tranquilizó diciendo que las reuniones eran aleatorias, pero poco después la despidieron.

Los empleados también descubrieron una nota pública en el calendario de Google de Taghdisi que enlazaba con un documento de Google con la "lista final" de contrataciones de AAI. La nota decía que AAI contrataría a ciertos trabajadores de Parade solo durante 90 días. "Es muy importante que estas personas no sepan que su empleo está en peligro pasados esos 90 días, por razones de moral y miedo a buscar nuevos puestos de trabajo", había escrito Taghdisi. (Taghdisi dice que AAI no se dio cuenta de que los calendarios del equipo de Parade eran públicos. Califica el incidente de "desafortunado").

El 11 de agosto, Téllez informó a 48 miembros de su equipo a través de Slack de que Parade estaba a punto de cerrar un acuerdo con AAI y que se vería obligada a abandonar la empresa. Añadió que recibirían ofertas de trabajo de AAI "en las próximas 72 horas a más tardar".

En un correo electrónico el 25 de agosto, la CEO dijo que no recibirían dinero alguno por las acciones de Parade que habían comprado, aunque mencionó que podrían desgravarlas en sus impuestos. Explicó que había vendido la empresa debido a un "cambio macroeconómico" que dificultaba la financiación de marcas como Parade. Ninguna de las empresas de capital riesgo con las que se había reunido invertía en "startups de ropa no rentables", escribió. Téllez añadió que había estructurado la empresa para que no obtuviera beneficios hasta el quinto año como mínimo, "un error que no volvería a cometer".

Algunos antiguos empleados siguen intentando encontrar trabajo y recuperándose del latigazo que supuso el rápido ascenso y la venta de Parade. "Me sentí muy engañado sobre el rumbo de la empresa", afirma uno de ellos. Por su parte, Téllez señala que fue "muy transparente" y mantuvo "varias conversaciones" con los empleados sobre cómo estaba estudiando "todas las opciones para asegurarnos de que podemos seguir alcanzando la ubicuidad y escribir una nueva historia de la ropa interior, incluyendo una venta o una recaudación de fondos".

Lo que necesitas saber para estar informado

¿Te gusta lo que lees? Comienza tu día sabiendo qué piensan y qué les preocupa a los ejecutivos de las principales empresas del mundo con una selección de historias enviada por Business Insider España a primera hora cada mañana.

Recibe la newsletter

No me cabe duda de que Téllez caerá de pie. Ya está inmersa en su próxima aventura, explicando en un correo que estaba trabajando junto a los miembros más visionarios del equipo. El 16 de octubre, volvió a participar en la Cumbre de Forbes de 30 menores de 30 años, donde habló de la valentía que se necesita para reinventarse y dijo que pensaba seguir creando empresas en el "nexo entre cultura, comunidad y comercio".

Nunca afirmé que fuéramos como una familia y siempre pedía opinión sobre mi liderazgo

En la cumbre dijo una cosa que llamó la atención: "Creo que lo que más teme la generación Z son las marcas estáticas e inmutables que no están dispuestas a escucharles". Me pregunté si aplicaba el mismo rasero a sí misma y a los muchos empleados que hablaron conmigo. Sin duda, algunas de sus preocupaciones podrían tacharse de injustas o ingenuas, pero lo que querían era que se les escuchara, que Téllez tuviera en cuenta sus experiencias y tal vez se comportara de forma diferente en el futuro.

El 22 de septiembre envié a Téllez una lista de alegaciones de sus antiguos empleados. Como era de esperar, sus respuestas fueron exhaustivas, pero apenas admitió haber hecho nada malo. Parecía echar de menos la humanidad que había detrás de las preguntas. Una cosa es ver una cita escrita en una página y otra escuchar la franqueza y la angustia en la voz de alguien.

Poco después de escribir sobre la venta, Téllez me llamó. "¿Qué nivel de empatía sientes por mí?", me preguntó.

Me quedé desconcertada; acababa de hablar con varios empleados que sentían que la empresa les había fallado. Solté una respuesta a medias sobre que ambas éramos humanas. Por supuesto que sentía empatía, pero también era crítica. Y la imparcialidad exige ambas cosas.