La lucha de poder de Disney se salda con la victoria de Bob Iger, aunque no acalla las críticas hacia la gestión de la compañía, en especial en el ámbito del streaming

Disney lleva inmersa varios meses en una encarnizada lucha de poder. En juego estaban varios asientos de su junta directiva, de la que dependen las grandes decisiones de la compañía. La disputa ha enfrentado a dos bandos: el de Bob Iger, actual CEO, y el de Nelson Peltz, miembro de uno de los fondos de inversión que cuenta con participación en Disney. 

El enfrentamiento, que se ha saldado finalmente con un voto de confianza hacia Iger y su equipo, ha vuelto a exponer las numerosas voces críticas hacia la gestión del CEO y, sobre todo, hacia la forma en que la todopoderosa Disney ha perdido gran parte del dominio de mercado que ostentó durante décadas. Y en ello ha tenido mucho que ver la división directa al consumidor, de la que Disney+ es el máximo exponente. 

Restaurar la magia 

Peltz, de Trian Partners, lanzó su ofensiva hacia la gestión de Iger en enero. Sus planes se hicieron públicos el pasado marzo, en un documento de 133 páginas en el que bajo el lema “Restaurar la magia” explicaban los que consideraban pruebas tangibles de la pésima gestión de la compañía los últimos años. 

También incorporaban propuestas con las líneas de actuación concretas a implantar si resultaban elegidos en la votación. 

El documento, que ha sido retirado de la web, junto con la cuenta de X que se creó para amplificar la campaña, se prodigaba en cifras y gráficos para constatar cómo había perdido terreno en prácticamente todos los sectores en los que desarrollaba su actividad en beneficio de la competencia. 

También señalaba sin tapujos los motivos que, en su opinión, habían provocado que Disney hubiese perdido gran parte de su posición de mercado. “Creemos que la causa del bajo rendimiento de la compañía es una junta que carece de visión, que no está alineada y que no se responsabiliza de sus errores”. 

Para corregirlo, proponían la incorporación a la junta de Nelson Peltz y Jay Rasulo. También sugerían solventar de una vez por todas la sucesión de Iger (que acordó que se retiraría definitivamente en 2026) y diseñar una estrategia directa al consumidor que permitiese alcanzar los márgenes de Netflix. 

Al final la sangre no llegó al río. Iger consiguió que todos sus candidatos saliesen elegidos en la junta de accionistas anual. Pero la ofensiva Peltz ha hecho mella en una compañía que lleva ya muchos meses en el punto de mira del mercado. 

En especial, en todo lo que concierne a su negocio en streaming. Disney, tras quemar sus naves en beneficio de explotar contenido dentro de su propia plataforma, ahora busca formas que le permitan restaurar negocios muy lucrativos como la televisión de pago, las licencias o el ventaneo. 

La nueva hoja de ruta va por buen camino, pero los resultados no están siendo inmediatos, lo que está impacientando a los inversores. 

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El papel de Disney+ 

Disney+ no ha estado en tela de juicio. El propio Peltz reconoció en varias ocasiones que el negocio directo al consumidor de Disney, que en la actualidad acumula más de 200 millones de clientes en todo el mundo, es clave para el futuro de la compañía. 

Pero es evidente que en su implantación y desarrollo cometieron algunos errores. En primer lugar, sobredimensionaron su crecimiento. La pandemia les permitió escalar el negocio rápidamente, permitiéndoles superar la barrera de los 100 millones de clientes en poco más de un año (Netflix necesitó 10 años para conseguirlo). 

Pero con la desescalada, el crecimiento comenzó a apalancarse y ni la propiedad intelectual más potente, estrenada a cuentagotas, consiguió igualar la potencia de un amplio volumen de estrenos, como el que tienen Netflix o Prime. 

Disney está navegando en un nuevo entorno económico. Los usuarios están reevaluando el número de servicios por los que están dispuestos a pagar. Además, la proliferación de competencia (tanto gratuita como de pago) ha fragmentado el consumo y convertido la fidelización en el gran reto del streaming. Las operaciones de Disney en el sector directo al consumidor están reorganizándose con cierta lentitud ya que son muchas las unidades de negocio que requieren su atención. 

Además de replicar las tres medidas estrella de otros servicios de la competencia (subir precios, restringir cuentas compartidas y lanzar planes con publicidad) ha iniciado una reorganización de servicios. 

De un lado, Hulu se ha incorporado a la oferta de Disney+ y, además, ultiman el lanzamiento de una plataforma de deportes a partir de una joint venture con Warner Bros. Discovery y Fox. Disney+ también ha incorporado la aplicación a un gran número de televisiones de pago (lo que les ha permitido ampliar cobertura), ha abierto la puerta a las licencias a terceros y asegura que producirá de manera más eficiente para no agotar sus propiedades intelectuales. 

El punto débil de Disney, no obstante, sigue pendiente de solución: la fidelización. Conseguir que el usuario pague la tarifa mes a mes va de la mano de conseguir un consumo diario.

Y esto, con una rotación de estrenos con la dimensión actual, es misión imposible. Disney+ se miró en el espejo de Netflix en el momento de su lanzamiento. Pero ni la exclusividad del contenido ni la sobreexplotación de sus propiedades estrella ha funcionado. Tal vez ahora sea momento de buscar inspiración en otra parte.