Jefes, no seáis dramáticos: para crear un buen modelo de trabajo híbrido se necesita confianza, límites, flexibilidad... y poco más

En ReachOut Technology, los lunes son sagrados. Es el día en el que se celebran las reuniones generales con todos los empleados de esta empresa de ciberseguridad de Illinois (Estados Unidos), que el año pasado registró una facturación de 5 millones de dólares, unos 4,4 millones de euros.

Y en la era del COVID-19, el lunes es el único día en el que los empleados que se encuentran a una distancia significativa de la oficina -una docena de una plantilla de 25- pasan el día junto a sus compañeros. 

El CEO, Rick Jordan, trata de incorporar cada lunes algo de diversión y desenfado a la oficina. Suele pedir comida para todos y además se reúnen para jugar a una especie de Jeopardy, el popular concurso de la televisión estadounidense, otorgando a los ganadores tarjetas de regalo canjeables en Starbucks.

Para Jordan, esta versión del modelo híbrido -en el que los empleados trabajan el 20% del tiempo de manera presencial- es suficiente para mantener viva la cultura interna de la empresa.

"Quiero que todo el mundo esté aquí los lunes", explica a Business Insider. "Los otros cuatro días saben gestionarse solos".

Se ha dicho que el trabajo híbrido es un lío, un dolor de cabeza y una receta para el desastre. Pero en un momento en el que muchas organizaciones se esfuerzan por articular una política híbrida frente a la resistencia de los empleados a volver a las oficinas, las experiencias de pequeñas empresas como ReachOut dan pistas sobre las mejores prácticas para que otras empresas puedan crear modelos híbridos viables. 

Destinan un tiempo regular para la creación de vínculos y confían en que los empleados pueden realizar su trabajo de forma independiente hasta que demuestren lo contrario.

Centrarse en los resultados empresariales

La inmensa mayoría de los encuestados en un reciente estudio sobre 2.001 personas confesaron que querían trabajar bajo un horario híbrido que les permitiera tener más control sobre su tiempo y les ofreciera un mejor equilibrio entre vida personal y trabajo. 

Sin embargo, muchos empresarios parecen tener dificultades para adaptarse a la nueva realidad.

A algunos directivos les preocupa que la reducción de la frecuencia de las interacciones en persona pueda mermar el espíritu de compañerismo y poner en peligro el rendimiento de la compañía a largo plazo. 

Mientras tanto, algunos estudiosos y consultores del mundo laboral afirman que el trabajo híbrido puede hacer que quienes teletrabajan siempre se sientan excluidos y tengan más probabilidades de perder oportunidades profesionales. 

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Ian Cook, vicepresidente de análisis de personas en Visier, una empresa de recursos humanos centrada en la nube, explica que las empresas suelen simplificar en exceso la idea de un horario de trabajo híbrido para que signifique una "flexibilidad radical", en la que todo el mundo trabaja donde y cuando quiere.

"Las organizaciones que están haciendo bien lo híbrido se centran en el trabajo", resume Cook a Business Insider. "Se preguntan: ¿Qué hay que hacer para conseguir los objetivos que persigue el negocio?".

Con los resultados del negocio como referencia, los líderes y expertos subrayan que las claves para un sistema de trabajo híbrido viable son la confianza, la voluntad de experimentar y unas directrices claras. En la práctica, esto depende de cada empresa. 

No existe una solución única que valga para todos

Según Cook, no hay un espacio de trabajo híbrido que sirva para todo el mundo. Las compañías más exitosas abordan la flexibilidad equipo por equipo, preguntándose: "¿qué día o días son mejores para que todos estemos en la oficina dentro del flujo de nuestro trabajo?".

El proveedor de servicios financieros Rabobank, con sede en los Países Bajos y que emplea a más de 43.000 personas en todo el mundo, abordó el trabajo híbrido mediante una serie de encuestas y experimentos, según cuenta Jan Nieuweboer, consultor de desarrollo organizativo de la entidad.

Nieuweboer recuerda cómo algunos directivos de Rabobank al principio de la pandemia suponían que los trabajadores más jóvenes debían estar en la oficina a tiempo completo para establecer sus propios vínculos. 

Resultó que cerca del 80% de los empleados -incluidos muchos de los más jóvenes- dijeron que no querían ir a la oficina más de dos veces por semana. Y los datos internos sobre el rendimiento de los empleados demostraron que este equilibrio era eficaz.

Actualmente, Rabobank permite a los equipos generar sus propios horarios en función del tipo de trabajo que realizan. Los grupos que trabajan estrechamente con clientes, por ejemplo, pueden necesitar estar en la oficina más a menudo que otros grupos.

Incluso algunas organizaciones que exigen que muchos de sus empleados trabajen in situ se han vuelto creativas a la hora de definir sus propias políticas internas en torno al modelo de trabajo híbrido.

En Sutter Health, una red hospitalaria estadounidense, la dirección se ha centrado en cómo comunicar a los empleados las opciones de trabajo híbrido y a distancia. 

La organización emplea a unos 14.000 trabajadores administrativos, que pueden teletrabajar, y a unos 20.000 trabajadores clínicos, que generalmente deben estar físicamente en los hospitales.

Para ayudar a convencer a la gente "de que un tipo de papel no es mejor que el otro", Chris Casement, consultor de gestión a tiempo completo en Sutter Health, explica que los ejecutivos hablan a menudo de la misión de la organización. 

Casement detalla que es algo así como: "Todos estamos aquí para atender a los pacientes de la mejor manera posible. Algunos de vosotros lo hacéis en un edificio a diario. Otros ofrecen el mismo nivel de atención a través de un sistema de teleasistencia".

La confianza es la clave

No cabe duda de que las modalidades de trabajo remoto e híbrido siguen siendo un privilegio reservado en gran medida a los trabajadores cualificados. 

En una encuesta realizada por LinkedIn a unos 5.000 profesionales de Estados Unidos publicada en diciembre, aproximadamente el 15% de los encuestados afirmaron que trabajaban en una modalidad híbrida.

Para esta gente, la pandemia parece haber cambiado las expectativas del trabajo a distancia para mejor, según explica Josh Bersin, CEO de The Josh Bersin Company, una empresa de investigación especializada en la gestión del talento.

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"Solía ser que si tenías 'WFH' [trabajo desde casa, por sus siglas en inglés] en tu Slack la gente asumía que estabas haciendo el tonto", dice. "Pero ahora hay una mayor sensación de confianza. Los ejecutivos están diciendo: 'Incluso si no están aquí en la oficina, sé que están trabajando'".

Eso es lo que piensa Trey Taylor, director de Taylor Insurance Services, una aseguradora del estado de Georgia. Cuando la pandemia de coronavirus comenzó en marzo de 2020, dio instrucciones a sus 25 empleados para que trabajaran desde casa. Taylor confiesa que al principio estaba nervioso sobre si el trabajo a distancia tendría éxito en el sector de los seguros, que se basa en las relaciones personales. 

Pero cuando habló con los clientes, quedó gratamente sorprendido. "Me dijeron que el nivel de servicio era, en algunos casos, incluso mejor que antes", asegura.

A partir de esa constatación -y del hecho de que muchos de sus empleados le dijeron que querían ver a sus compañeros de vez en cuando-, Taylor instituyó un plan híbrido. La mayoría de la gente trabaja desde casa, pero el equipo se reúne un día al mes para celebrar reuniones en persona y eventos sociales.

La empresa no perdió ningún objetivo de producción el año pasado y su rentabilidad aumentó.

La adopción masiva del trabajo híbrido ya está aquí

Hacer que el trabajo híbrido sea funcional a gran escala y en empresas más grandes donde hay cientos de divisiones no será fácil. Y muchos trabajos, en sectores que van desde el comercio al por menor hasta la sanidad, no pueden realizarse de forma híbrida.

Pero teniendo en cuenta que lo híbrido es lo que muchos trabajadores dicen querer, los líderes tienen incentivos para experimentar, valora Kristi Woolsey, directora asociada y líder del Grupo de Entornos Inteligentes de BCG.

Woolsey aconseja a los clientes que realicen un "benchmarking interno", es decir, que identifiquen a los equipos que están prosperando en el entorno híbrido e intenten replicar esas normas internas en el resto de la organización.

"¿Cómo siguen siendo productivos? ¿Cómo mantiene ese directivo a su equipo unido y comprometido y con ganas de seguir aquí?".

En última instancia, no hay nada que un empleador individual pueda hacer para frenar la adopción masiva del trabajo híbrido.

"No es: ¿Va a funcionar en general?", dice Woolsey. "La pregunta es: ¿Va a funcionar para ti?". Y si la respuesta de tu empresa es no, explica Woolsey, "probablemente vas a tener dificultades para sobrevivir".