Mayor eficiencia en el gasto, purga de contenidos y fusión de servicios: la hoja de ruta de Disney con respecto al 'streaming' abandona Netflix como fuente de inspiración y abraza el modelo de Warner Bros Discovery

Disney presentó ayer los resultados correspondientes al segundo trimestre de su año fiscal. El plan de austeridad puesto en marcha a finales del año pasado por el nuevo CEO, Bob Iger, parece estar dando sus frutos. La compañía ha declarado pérdidas operativas en la división directa al consumidor inferior a lo proyectado (659 millones) y, aunque Disney+ ha caído en suscriptores más que el trimestre anterior (4 millones a nivel mundial) la causa directa parece estar contenida y la tendencia se podría revertir en los próximos meses gracias a las medidas que va a ejecutar la compañía. 

Wall Street esperaba con gran interés los resultados trimestrales de la major, los primeros bajo la supervisión total de Bob Iger. Aunque la corrección todavía no se ha producido, se han dado pasos en la dirección correcta. Con los datos de ayer se afianzan las ventajas de la nueva hoja de ruta de la compañía, que abandona la filosofía Netflix que guio su actividad durante la pandemia para seguir, casi punto por punto, el polémico manual que está escribiendo Warner Bros Discovery: despidos, fusión de marcas y eliminación de contenido no rentable. 

Iger, el realista digital

Bob Iger, el ejecutivo que capitaneó la compañía durante su edad dorada (2005 a 2020) se reincorporó el noviembre pasado para reemplazar a Bob Chapek, cuya impopular gestión nunca terminó de calar entre los miembros del Consejo de Administración. El "efecto Iger" no es todavía notorio, pero el calado de sus medidas es innegable. La transformación de la compañía, en especial en sus operaciones directas al consumidor, parece inevitable.

En su segunda etapa al frente de Disney, Iger sigue aferrándose a su visión conciliadora entre la explotación tradicional y la digital, que resume su célebre frase “la compañía tiene que caminar antes que correr”. El ejecutivo no comparte el escepticismo digital de David Zaslav, pero es realista con respecto a sus posibilidades. 

El streaming es una ficha más del gigantesco tablero que maneja Disney, pero ni el más importante ni el más rentable. 

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¿Qué pasa con Disney+? 

Ni el regreso de programas estrella como The Mandalorian o el momentum conseguido por Black Panther 2: Wakanda Forever en los Oscars han conseguido frenar la caída de suscriptores, en su mayoría procedentes del bundle con Hotstar en la India, en donde Disney perdió los derechos de la liga de cricket. La plataforma ha perdido 4 millones de suscriptores a nivel mundial en el último trimestre, casi el doble de lo que perdió en el período anterior, situando la cifra global de clientes en 157,8 millones. 

Pero no todos los indicadores son malos. De entrada, la sangría de Hotstar parece estar ya bajo control. Además, el beneficio directo (ARPU) de los clientes de Disney+ aumentó un 20% en EEUU. (7,14 dólares) y un 6% en internacional (5,93 dólares, sin contar Hotstar). Por último, sus otras dos plataformas, Hulu y ESPN+, han tenido un modesto crecimiento (400.000 y 200.000 suscriptores respectivamente).

La compañía insiste en que conseguirá que Disney+ sea rentable antes de que finalice el año fiscal 2024. Y a tal efecto ha anunciado un paquete de medidas que transforman la visión de las operaciones directas al consumidor con respecto al modelo inicial de su lanzamiento. 

La unión (de Hulu y Disney+) hará la fuerza

La presentación de resultados ha permitido saber cuál será, finalmente, el destino de Hulu, su plataforma de streaming para público más adulto que opera exclusivamente en EEUU. Disney, que ostentaba su control operativo en calidad de accionista mayoritario de la plataforma desde la adquisición de la Fox, ha anunciado que comprará la participación que está en poder de Comcast y que la fusionará con Disney+ ante de que termine el año. 

El movimiento, que podría suponer una inversión cercana a los 9.000 millones de dólares, recuerda a la integración de HBO Max con Discovery+ recientemente anunciada por Warner Bros Discovery, si bien en el caso de la primera ambas marcas podrán seguir contratándose por separado. El negocio del streaming comienza a arrinconar el modelo único en favor de ofrecer alternativas. 

De momento se desconocen precios y cómo afectará al modelo internacional que consolidaron con la integración del vertical STAR. Lo que parece quedar claro es que la estrategia global de Disney+ se alinea con la filosofía Zaslav de ofrecer una plataforma generalista y generacionalmente transversal. Iger dejó claro que la vocación de Disney+ es conseguir “clientes de calidad”, fidelizados por lo que la plataforma ofrece y representa y, según declaró ayer, esa experiencia en torno a una aplicación única podría ser la mejor vía para conseguirlo, aunque sin eliminar la posibilidad de optar por paquetes si eso es lo que quiere el cliente. 

Iger también anunció ayer la subida de precio del plan con publicidad para finales de año (que llegará a Europa en los próximos meses), si bien no se indicó cuál será la nueva tarifa.

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Una (re)distribución más eficiente de los contenidos

Iger también aprovechó la presentación de resultados trimestrales para anunciar la retirada de ciertos contenidos de la plataforma, que probablemente terminen siendo explotados comercialmente a través de otros canales. El movimiento recuerda a la optimización de catálogo (con archivo de proyectos y licencias a terceros) iniciada por Warner Bros Discovery a finales del año pasado. 

“Nos hemos dado cuenta de que hemos producido un montón de contenido que no está repercutiendo necesariamente en un crecimiento de suscriptores, así que nos volveremos mucho más cuidadosos sobre lo que se produce (…) Buscaremos la forma en que se pueda reducir sin que impacte a los suscriptores”, aseguró Iger.

Dejar de saturar los catálogos digitales (el mantra durante la Streaming Wars) en beneficio de una mayor racionalización del gasto es solo una cara de la moneda. Iger es muy consciente de que tienen que ser más eficaces a la hora de promocionarlo y abandonar la práctica de dejar el estreno a su suerte. “Cuando produces contenido todo tiene que ser promocionado. (…) Creemos que, de hecho, tenemos una oportunidad de apoyarnos más en esto: poner la cantidad justa de dinero en el marketing, reubicar contenido y eliminar aquello que sencillamente  no genere suscriptores”.

La IA, el otro elefante en la habitación 

Iger optó por la diplomacia a la hora de pronunciarse sobre el uso de la inteligencia artificial en los procesos creativos, uno de los puntos de que ha provocado la huelga de guionistas. “Representa oportunidades interesantes y algunos beneficios sustanciales. De hecho, estamos empezando a utilizarla para ser más eficientes y servir mejor a los consumidores. (…) Pero también es evidente que la IA va a ser muy disruptiva y podría ser difícil de manejar, especialmente desde el punto de vista de la gestión de la IP”.

La lista de deberes de Iger es extensa y el viento todavía sopla en contra. El ejecutivo está echando mano de su talante, conciliador pero firme, para llegar a ese modelo de distribución digital que no dinamite los modelos tradicionales de explotación. 

La gran pregunta es si un año será suficiente para conseguirlo.