Así ha arruinado internet los viajes en avión

¿Cómo has reservado tu vuelo para las vacaciones de verano? Si has hecho como la mayoría, habrá sido por internet, en la web de la aerolínea o a través de un comparador como Expedia, Kayak o Google Flights. Comparar los precios, horarios y suplementos de las aerolíneas se ha convertido en algo muy habitual por parte de los viajeros. Pero hubo un tiempo —para aquellos de vosotros que sois tan viejos como yo— en el que la única manera de reservar un vuelo era hablar con un agente de viajes.

Cuando empezaron a comercializarse los billetes por internet a finales de los 90, parecía algo revolucionario. Se acabaron los intermediarios. Podías consultar todas las opciones tú mismo y hasta seguir la evolución de los precios. Las reservas online, además, obligaron a las aerolíneas a ser más competitivas. Como los precios pasaron a ser visibles, los clientes podían tomar sus decisiones basándose en el precio y no en lo que la agencia de viajes consideraba el mejor vuelo.

Permitir a la gente tomar sus propias decisiones es, en muchos sentidos, una mejora significativa, pero en el caso de los billetes de avión ha venido acompañada de un grave inconveniente. El énfasis que ponen las aerolíneas en los precios bajos de los billetes las ha hecho menos competitivas en todos los demás aspectos del transporte aéreo. En lugar de intentar ofrecer una experiencia de alta calidad, las aerolíneas han empezado a escatimar en la comodidad de los pasajeros. 

Han estrechado los asientos para que quepan más pasajeros en un solo vuelo, han dejado de ser estrictos con la puntualidad, provocando más retrasos, y han introducido un complejo sistema de pagos adicionales por servicios que antes estaban incluidos en el precio del billete. Así que si te sientes frustrado por el espacio, los frecuentes retrasos y lo caros que son algunos servicios, puede que la culpa la tenga internet.

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El coste oculto de los precios bajos

Para atraer clientes, las empresas suelen competir en cuestiones como el precio, la calidad del producto y el servicio. En un mercado perfecto, tanto los clientes como los competidores tienen el mismo acceso a la información sobre todos estos aspectos, lo que permite que el consumidor elija un producto basándose en sus necesidades. Puede que un cliente busque el precio más barato sin importar la calidad o, por el contrario, esté dispuesto a pagar un precio más alto por una experiencia mejor. Todo esto suena muy bien en teoría, pero en el mundo real, la información no es tan transparente, lo que puede dificultar que los clientes evalúen realmente el producto que están adquiriendo.

Por ejemplo, cuando la información sobre los precios es completa y transparente, las empresas pueden centrarse menos en la competencia de precios y más en otros factores, como la calidad del producto o la rapidez del servicio. Pero cuando cambia el acceso a la información, como ocurre con las reservas online, puede alterarse esta dinámica.

Al recortar los gastos operativos (menos personal en las puertas de embarque, equipos de limpieza u otros trabajadores de apoyo), los vuelos tienen menos margen de maniobra, lo que provoca más retrasos

En su trabajo de investigación de 2015, El efecto de internet en el rendimiento y la calidad: evidencias del sector aéreo, el investigador Itai Ater, de la Universidad de Tel Aviv, y el economista Eugene Orlov sostienen que las agencias de viajes online como Travelocity y Expedia han provocado una alteración de la visibilidad de la información en el mercado del transporte aéreo y cambiado radicalmente la naturaleza de la competencia en el sector. 

Antes de internet, las agencias valoraban las distintas opciones de vuelo en función de la duración, y el coste del billete era algo secundario. Como consecuencia, las aerolíneas se esforzaban por reducir la duración del vuelo, normalmente a costa de un mayor consumo de combustible. También intentaron diferenciarse con ventajas como mejor comida, bebida y salas VIP. Pero con la llegada de internet, la competencia pasó a basarse en el precio.

Una vez que los consumidores pudieron clasificar fácilmente los resultados de la búsqueda por precio, la cifra total se convirtió en el principal factor de decisión. Todos sabemos lo que hay que hacer: clasificar las opciones en función del precio y, a continuación, empezar a analizar otras consideraciones secundarias. Claro, un vuelo puede tener una hora de escala, pero también es 150 euros más barato, así que ¿quizá merezca la pena? Todo parte del marco del precio.

Y como el precio, más que la duración o la calidad del vuelo, se ha convertido en la principal preocupación del consumidor, las aerolíneas también han cambiado su comportamiento. En vez de programar las rutas más rápidas, priorizan la ruta de vuelo óptima para reducir costes, que no suele ser el vuelo más corto. También han reducido la velocidad para ahorrar combustible. De hecho, la investigación de Ater y Orlov demostró que el tiempo medio de vuelo real para las mismas rutas aumentó entre 2,6 y 8,2 minutos entre 1997 y 2007.

A medida que las aerolíneas luchaban por reducir costes, se resentían otros aspectos de la experiencia. El estudio de Ater y Orlov descubrió una fuerte relación entre el aumento del uso de internet entre los pasajeros de las aerolíneas (el porcentaje de uso de internet declarado en las encuestas a la población de consumidores) y los mayores retrasos de los vuelos. Descubrieron que apenas un ligero aumento del uso de internet provocaba un retraso de algo más de 2 minutos, lo que supone un aumento del 24% del tiempo medio de retraso. 

Esta tendencia se mantuvo incluso cuando las aerolíneas programaron vuelos más largos: la duración real de los vuelos siguió aumentando. Una posible interpretación es que, para competir en precios, las empresas optaron por transigir en factores menos obvios, como los retrasos de los vuelos. Al recortar los costes operativos, los vuelos tenían menos margen de maniobra, lo que provocaba más retrasos.

Tarifas ocultas y aerolíneas low cost

Como las aerolíneas han recortado los costes de los billetes para seguir siendo competitivas, muchas han empezado a añadir tasas ocultas. Al haber menos información disponible sobre este tipo de tasas, los complementos se convirtieron en una forma de aumentar los ingresos manteniendo bajos los precios de los billetes. Por ejemplo, a partir de 2008, la mayoría de las aerolíneas añadieron cargos por equipaje para compensar el impacto de la competencia de precios y generar ingresos adicionales.

Varias compañías low cost han aprovechado este modelo para competir agresivamente en el sector aéreo. Spirit Airlines, una aerolínea estadounidense de bajo coste, lo ha hecho con gran éxito. El principal objetivo de Spirit es ofrecer experiencias de vuelo básicas al precio base más bajo posible. Las aerolíneas argumentan que esto da a la gente más opciones y les permite ahorrar en los vuelos para poder viajar más a menudo. Sin embargo, los viajeros no suelen darse cuenta de que este precio base excluye muchos servicios que sí se incluyen en el precio de las aerolíneas tradicionales. Spirit cobra un extra por servicios como equipaje de mano, selección de asiento, refrescos a bordo e incluso por imprimir las tarjetas de embarque en el aeropuerto. Este modelo de precios a la carta permite a la aerolínea mantener unos precios de billete bajos y generar ingresos gracias a los servicios añadidos.

Del mismo modo, Ryanair ha perfeccionado el arte del modelo de bajo coste y altas tarifas. Al igual que Spirit, ofrece billetes de avión básicos a precios muy bajos, pero cobra un suplemento por casi todo lo demás, desde la reserva de asientos hasta las instalaciones para bebés. Estas tarifas adicionales constituyen una parte significativa de los ingresos de Ryanair: un 45% en 2021, frente al 22% de las principales aerolíneas estadounidenses. Con esto, Ryanair atraer a los consumidores que quieren gastar menos, sin perder la rentabilidad que supone dar un servicio más completo.

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En su estudio de 2016, Vinayak Deshpande, de la Universidad de Carolina del Norte, y Mazhar Arıkan, de la Universidad de Kansas, sostienen que, contrariamente a las expectativas iniciales, la introducción de tasas por equipaje se ha asociado en ocasiones a una mejora de la calidad del servicio, como un mejor rendimiento operativo y de puntualidad. Defienden que, en realidad, estos extras permitieron a las aerolíneas mejorar la experiencia general del servicio al limitar la cantidad de equipaje facturado y aumentar los ingresos generados más allá del precio base del billete.

Pero aunque las tasas adicionales pueden haber contribuido a mejorar algunos parámetros de rendimiento, han perjudicado a los consumidores, a los que les pilla por sorpresa el gasto de más. Además, la aparición de aerolíneas low cost que sacrifican el servicio y la comodidad ha aumentado la presión para que otras compitan en precio y recorten otros servicios. 

Competir en puntualidad

La carrera por reducir los precios parece haber llegado a una conclusión lógica. Enfrentadas a un descenso de los beneficios por la pandemia y con pocas opciones de recortar aún más los costes, las aerolíneas han aumentado algo las tarifas en los últimos años. Pero con poco margen para reducir más los precios, estas compañías han empezado a competir en otros aspectos de la experiencia del viaje aéreo, como la puntualidad. Los clientes no pudieron acceder a los datos de puntualidad hasta 2010, y desde entonces las aerolíneas se han visto obligadas a intentar mejorar esta métrica para ganarse a los clientes. Pero su solución no pasa realmente a reducir los retrasos. 

Un estudio de 2018 realizado por los investigadores de la Universidad Northwestern, Jan A. Van Mieghem y Yuval Salant, y Dennis J. Zhang, de la Universidad Washington de San Luis, demostró que, en lugar de reducir los retrasos, las aerolíneas aumentan estratégicamente la duración programada de sus vuelos. Los autores analizaron aproximadamente 43 millones de vuelos estadounidenses que fueron operados sistemáticamente por las mismas aerolíneas entre 1997 y 2017. Observaron un aumento medio del 8,1% en la duración programada de estos vuelos durante un período de 21 años y descubrieron que más del 45% del aumento del tiempo de duración podría atribuirse al ajuste estratégico de los horarios de las aerolíneas para lograr un mejor rendimiento puntual. Además, la investigación sugiere una correlación entre la disminución de la competencia en una ruta y el aumento del relleno estratégico.

Supongamos que un vuelo dura 2 horas y 45 minutos. Para que el vuelo parezca puntual, la aerolínea puede indicar que dura 3 horas. Al fin y al cabo, nadie se enfada si un vuelo aterriza 15 minutos antes de lo previsto, y si el vuelo se retrasa 10 minutos, la aerolínea sigue atribuyéndose el mérito de haber sido puntual. Esta práctica permite a las compañías aéreas mejorar sus datos y reducir el riesgo de retrasos, aumentando al mismo tiempo la rentabilidad. Pero esta "solución" no hace más que ocultar el aumento de los retrasos en los vuelos que se ha producido en las 2 últimas décadas. 

Desde que el consumidor se convirtió en "su propio agente de viajes" y las aerolíneas empezaron a competir ferozmente en precios y puntualidad, la forma de viajar ha cambiado. Ya no se priorizan los vuelos cortos y la comodidad, sino el coste. Y a medida que el sector avanza en esta era digital, conseguir el equilibrio adecuado entre los precios, la duración de los vuelos y la calidad del servicio es crucial para el éxito. Y si quieres una experiencia de vuelo más cómoda, la próxima vez que reserves vuelos, ¡no compres la opción más barata!