3 claves que han llevado al gigante sueco H&M a tambalearse como nunca

Predecir cuándo puede entrar en erupción un volcán no es una tarea fácil. Algunos lo hacen casi constantemente, otros, en cambio, pueden tener intervalos de cientos de miles de años. Pero siempre puede haber algunas pistas, como el calentamiento de la superficie, que indica que el magma está cada vez más cerca. 

Esta discreta mirada a la vulcanología ejemplifica el reciente estallido ocurrido en Suecia. Pero no, no se trata del Prästens Badkar —un volcán de arena fósil ubicado en la región sueca de Österlen, a las orillas del mar Báltico—, sino que el epicentro en este caso se localiza en el número 56 de Drottninggatan, la ajetreada calle de Estocolmo. 

Sí, en la central de Hennes & Mauritz, la compañía sueca dueña de 8 marcas de moda, entre las que destaca la que le da nombre: H&M.

La reciente publicación de sus resultados anuales constata una evidencia: las cifras avanzan, pero no lo suficiente. El grupo ha mejorado sus números respecto a 2022, con un alza del 144% en su beneficio, pero los números también reflejan unas débiles ventas, incapaces de alcanzar las estimaciones de los analistas.

La fragilidad del gigante sueco se hizo patente el mismo día de la presentación de resultados con la salida de Helena Helmersson, la hasta ahora presidenta y consejera delegada de la compañía. Su sucesor será el actual director de la marca H&M, Daniel Evér. Días antes, el grupo anunció un expediente de regulación de empleo (ERE) para España, que deja atrás los años de brillo y ahora se perfila como el epicentro de su ocaso comercial.

Una mezcla de ingredientes que cocinados dejan claro el diagnóstico: H&M camina, pero lo hace en el sentido contrario al deseado por ellos y al mercado. El castigo a su cotización da buena cuenta de ello: sus acciones cayeron un 12% tras publicar resultados, y desde principios de año acumulan una bajada de aproximadamente un 20%.

Pero si ningún volcán brota sin un indicio previo, el que ha sacudido los cimientos del grupo sueco no ha sido una excepción. 

Quién es quién en el universo textil: H&M, el gigante sueco hecho a sí mismo con 75 años de historia que busca dejar atrás el impacto del veto en China

El reto de competir con una sola marca –para lo bueno y lo malo–

H&M no solo es H&M. Y no lo es porque aunque la omnipresencia de su principal enseña sea una obviedad, otras 7 firmas operan bajo el mismo paraguas empresarial.

La cartera está compuesta por Cos, la marca de moda más premium; Weekday, más cercana a un estilo urbano; Monki, que se unió al grupo en 2008; Arket, con el foco en moda masculina; Afound, el Lefties escadinavo por su naturaleza de outlet; & Other Stories, centrada en accesorios, y la división de hogar, H&M home. 

El reflejo a pie de calle de esta realidad comercial son 4.369 tiendas en 76 mercados que opera la multinacional sueca, de las que el grueso —el 88,6%— son de H&M. Le siguen, de lejos, las 245 tiendas Cos.

Esta dependencia comercial con su principal marca no es exclusiva de los suecos: el necesario idilio de Inditex con Zara es buen ejemplo de ello. Pero en lo que respecta al gigante sueco esta realidad dibuja una obviedad: el balón de oxígeno que supone su principal firma no puede desinflarse bajo ningún concepto.

Aunque el grupo no desgrana las ventas por enseñas, no es necesario hacer muchos números para comprobar que no salen. La facturación anual solo avanza un 6%, hasta los 20.938 millones de euros –en 2022 creció un 12% y en 2019, un 11%-. El pinchazo más obvio llegó en el crucial cuarto trimestre, con una caída del negocio del 4%. 

El analista Rafael Ojeda, de Fortage Funds, subraya que el grupo compite con una marca única para lo bueno y lo malo, a pesar de tener en su cartera otras tantas enseñas. En Inditex, defiende, esta diferencia existe pero no es tan afilada.

Carlos González, profesor en EAE Business School, también coincide con la misma idea: "Inditex juega en otra liga. Ha sido capaz de crear una marca para cada tipología de cliente, implementando además una estrategia de distribución y precios muy acertada". 

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"Cualquiera puede ser tú, especialmente, Shein"

Ojeda identifica este punto con el principio de acción y reacción: "Cuando comienzas a competir por precio, proyectas que tienes un precio barato, y lo que es aún peor: empiezas a competir de forma muy agresiva con otros operadores por productos fácilmente sustituibles", resume.

La propia identificación de producto que ha hecho el gigante sueco ha desatado el principio de acción y reacción.

El tablero es, de hecho, cada vez más obvio. Las chinas Temu y Shein ya no esconden sus cartas en su misión de ser los padres de la moda ultrarrápida en Occidente. No van a parar hasta conseguirlo. La consultora McKinsey lo explica así en uno de sus informes: "La competencia de la moda rápida, encabezada por ambos operadores, va a ser más feroz que nunca". 

Jugar en esta liga por el low cost supone dos problemas para H&M. "Tienes que producir muchísimo para vender muchísimo", subraya Ojeda, con el reto extra que supone capear el incremento sistemático de los costes de fabricación. 

Una problemática que también señala María Mira, analista de Estrategias de Inversión, que pone el foco en la evolución de los fletes marítimos que, insisten, jugarán en contra en el trimestre actual motivado, en gran medida, por la actual crisis del mar Rojo. 

Pero ahí no acaba todo. La mochila de los suecos pesa más que la de estos nuevos operadores. Ellos, en su condición de empresas digitales, no cargan con la estructura comercial física que el gigante europeo sí tiene. 

De hecho, el intento de optimizar costes es una constante en el grupo. El más trascendental llegó en 2022 con el anuncio de un plan global de ajuste que implicaba la salida de 1.500 trabajadores y una expectativa de ahorro anual de 176 millones de euros. 

Con todo, Ojeda se mantiene firme en su teoría: H&M tiene un problema y no es su competencia: "Debe darle la vuelta a su negocio actual, tomar el rumbo contrario, diferenciarse". 

El riesgo de no hacerlo, añade el analista, es tan obvio como inminente: "No tener barreras de entrada hace que cualquiera puede ser H&M y robarle cuota de mercado". González lo sintetiza de esta manera: "Si eres uno más, serás uno menos". 

La lucha (perdida) por la rentabilidad

Los analistas tampoco pasan por alto la delicada situación en la que se mueve la rentabilidad del gigante sueco. 

Su margen operativo en el cuarto trimestre ha caído al 7,2% desde el 7,8% del tercer trimestre. Esto  implica que el grupo se embolsa poco más de 7 céntimos antes de impuestos por cada euro que vende. Cifras cada vez más alejadas del umbral de rentabilidad de Inditex —un 20%, el más positivo de su historia—. 

"En la coyuntura actual, una variación del 0,6% no me parece tan significativa", defiende el profesor en EAE Business School, para admitir, acto seguido, la necesidad de hacer un profundo análisis de la misma con el objetivo de volver a la rentabilidad.

Tampoco es menor el beneficio de explotación, que, pese a crecer anualmente hasta superar por poco los 380 millones en euros, se sitúa por debajo de los 400 previstos por los analistas y lejos de los 474 millones de 2019. "La rentabilidad en todos los parámetros se queda por debajo de la cotizada Inditex", remarca el analista de IG España, Diego Morín. 

No obstante, la perspectiva de revertir la situación es firme: H&M ha prometido lograr un beneficio operativo sobre ventas del 10% para 2024. 

Un reto complejo de culminar. Joaquín Robles, analista de XTB, se mantiene escéptico sobre el necesario cambio de rumbo: "La llegada del nuevo presidente, pero vinculado a la compañía casi dos décadas, sumado a que el actual entorno de tipos altos e inflación empiece a frenar el consumo, no ayuda".

Así, pese a que los cimientos de H&M se tambalean como nunca, la tarea no pasa por acordonar el lugar de la eclosión, sino acercarse a su centro para activar el plan propuesto por el profesor de EAE Business School: "Reenfocar sus objetivos y su estrategia, pero esta vez a corto y medio plazo".