Cómo pasó WeWork de valer más de 40.000 millones a un caso perdido en solo 6 semanas

Nota del editor: Business Insider publicó por primera vez esta historia en septiembre de 2019, describiendo el desastroso período posterior a que WeWork presentara su primer intento de salida a bolsa. Los documentos de la OPV revelaron un montón de conflictos de intereses y mala gestión por parte de su excéntrico cofundador, Adam Neumann. En las semanas siguientes, los planes de Neumann de salir a bolsa se vinieron abajo y fue destituido como CEO. La empresa se redujo y salió a bolsa a través de una SPAC solo 2 años después, en 2021. No obstante, WeWork siguió perdiendo liquidez, lo que la puso en graves apuros financieros. Ante su declaración de quiebra, Business Insider vuelve a publicar esta historia sobre los primeros signos de los problemas de WeWork.

A las 7:12 de una mañana de verano en Nueva York, los documentos de WeWork para su salida a bolsa aparecieron en la web de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC por sus siglas en inglés). La presentación, denominada S-1, era muy esperada, ya que se trata de un paso crucial para una OPV, y WeWork en ese momento era la startup de mayor valor del mundo de la tecnología. Con su estratosférica valoración de 47.000 millones de dólares (cerca de 44.000 millones de euros) y la enorme ambición de su cofundador y CEO, Adam Neumann (que hablaba de cambiar el mundo con su empresa), WeWork se había convertido en un símbolo de Silicon Valley y de su poder para desafiar las leyes de la economía.

A primera hora de la mañana, miles de inversores y periodistas echarían el primer vistazo real a la situación financiera de la empresa y podrían juzgar por sí mismos si WeWork estaba realmente, como afirmaba su fundador, en el camino hacia el dominio galáctico y la obtención de grandes beneficios.

Casi inmediatamente, se desató el infierno. Un torrente constante de titulares detallaban los tejemanejes, la mala gestión y el extraño comportamiento de Neumann. En 33 días, la salida a bolsa se hundió, la valoración de WeWork se desplomó un 70% o más y Neumann, que creía que se convertiría en el primer trillonario del mundo, fue destituido como CEO. Lo que se suponía que iba a ser su coronación como visionario se convirtió en uno de los intentos de salida a bolsa más chapuceros de la historia empresarial.

Se suponía que las cosas no iban a darse de ese modo. WeWork era un unicornio, una potencia casi invencible que había recibido mucha liquidez del capital riesgo. Las mentes más brillantes de Silicon Valley y los inversores mundiales más poderosos le habían inyectado miles de millones: ¿cómo podía no ser una apuesta segura? La salida a bolsa debía tratarse de una mera formalidad.

Pero en los 9 años de historia de WeWork, dos acontecimientos habían cambiado el escenario: Theranos y Uber. En la caída de Theranos, la empresa de análisis de sangre que implosionó bajo acusaciones de fraude, el público inversor se dio cuenta de cómo se podía conseguir una valoración multimillonaria con nada más que la aprobación de Silicon Valley y la imagen de un fundador idiosincrásico y enigmático que inspiraba una devoción de culto. Con Uber, cuyas acciones han tendido a la baja desde su salida a bolsa, vieron cómo el machismo, la arrogancia y los trucos contables podían ocultar retos empresariales fundamentales.

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Por desgracia para Neumann, era precisamente el momento equivocado para presentarse como el líder visionario de una empresa con sueños imperiales y finanzas oscuras. La paciencia se había agotado.

Este relato de las 6 semanas transcurridas desde la presentación del 14 de agosto se basa en publicaciones de Business Insider, The Wall Street Journal, Financial Times, The New York Times, Bloomberg, New York Magazine, Vanity Fair y otros medios.

Misticismo técnico, horarios agotadores y tequila Don Julio

Neumann, un veterano de la Marina israelí de 40 años, destaca por su look de pelo largo y despeinado, camiseta y vaqueros, así como por sus estrambóticas declaraciones.

Pasó un tiempo en un kibutz (una comunidad agrícola israelí) y ha descrito sus primeros años como problemáticos. Sus padres se divorciaron cuando él tenía 7 años, y se mudó 13 veces de niño y en su adolescencia, según Reuters. Se trasladó a Nueva York en 2001, cuando tenía 22 años, para vivir con su hermana, modelo, en Tribeca. Estudió empresariales, "ligó con todas las chicas de la ciudad", según él mismo, y creó negocios fallidos de zapatos plegables de tacón alto para mujer y ropa de bebé con rodilleras.

WeWork, que ahora tiene 12.500 empleados, siempre había sido un poco diferente. Neumann la fundó en 2010 con Miguel McKelvey, criado en una comuna de Oregón. La mayor parte del negocio de la empresa consiste en alquilar espacio en edificios para luego acondicionarlo y repartirlo en partes más pequeñas a autónomos, nuevas empresas y otros negocios por periodos más cortos. Aunque WeWork suele alquilar durante 15 años, algunos de sus clientes pueden mudarse en un mes.

Muchas veces parecía una empresa inmobiliaria que se hacía pasar por un plano superior de conciencia. Junto con su mujer, Rebekah, devota seguidora de la Cábala y prima de Gwyneth Paltrow, Neumann cultivó una especie de misticismo de hombre tecnológico, combinando horarios agotadores, expectativas altas, alcohol y sabiduría hippie. Rebekah fundó una escuela primaria privada e hizo hincapié en la comunidad de inquilinos de WeWork.

Adam se paseaba descalzo por la oficina. Una vez ordenó que ningún empleado comiera carne en el lugar de trabajo ni la comprara con cargo a las cuentas de gastos de la empresa. También le gustaba divertirse: le gustaba beber Don Julio 1942, un tequila de 140 euros la botella. Fumaba marihuana en el trabajo, en sus casas y en otros lugares, según contaron a Business Insider personas que le habían visto fumar.

Los símbolos del éxito

El éxito no tardó en llegar. En los últimos años, Neumann compró al menos 5 casas, incluyendo un adosado 10,5 millones de dólares (9,8 millones de euros) en Greenwich Village, otra propiedad en los Hamptons y otra más, una finca de 24 hectáreas, al norte de Nueva York. En 2017 se gastó 35 millones de dólares en 4 apartamentos en el mismo edificio en el elegante barrio de Gramercy Park, en Manhattan. Compró un jet Gulfstream de 60 millones de dólares (55 millones de euros) para WeWork, que utilizó para ir a Londres, Panamá, República Dominicana, Tokio, Hong Kong y Hawái, entre otros lugares. Ahora, los sucesores de Neumann intentan venderlo.

Las excentricidades de los Neumann se extendían a su empresa, que se describía así: "Somos una empresa comunitaria comprometida con el máximo impacto global. Nuestra misión es elevar la conciencia del mundo". Además, incluía una dedicatoria a "la energía del nosotros (más grande que cualquiera pero dentro de todos)". También incluía el compromiso de los Neumann de donar 1.000 millones de dólares en dinero y acciones (riqueza que aún no habían ganado) a obras benéficas, así como la promesa de salvar 20 millones de hectáreas de selva tropical.

Según 2 fuentes conocedoras del proceso, Rebekah Neumann ejerció una gran influencia en la redacción del documento, conocido internamente con el nombre en clave de "Proyecto Wingspan". Los suscriptores de la empresa aparecían en círculo, y no en el orden jerárquico habitual. Meses antes, habían cambiado el nombre de la empresa de WeWork a simplemente We, para comunicar mejor sus ambiciones. Una versión anterior del folleto de OPV enumeraba una serie de ventajas competitivas bajo el epígrafe "nuestros superpoderes".

La salida a bolsa de WeWork era en realidad una validación del gran plan espiritual de Neumann para su mayor patrocinador, Masayoshi Son, CEO del conglomerado japonés SoftBank. Gracias a la OPV, Son reivindicaría su controvertida estrategia de invertir miles de millones en prometedoras startups y empujarlas a invertir mucho para dominar su mercado. Son estaba recaudando fondos, incluso cuando algunas de sus mayores inversiones, como la empresa de transporte Uber, no habían cumplido las expectativas. Este sería el sello de aprobación que tanto necesitaba.

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Son y Neumann se habían reunido durante menos de 30 minutos en 2016 antes de que Son decidiera invertir en WeWork. Finalmente se comprometió a aportar 10.700 millones de dólares (casi 10.000 millones de euros), ya fuera a través de SoftBank o de Vision Fund, un vehículo independiente creado por Son que recaudó 100.000 millones de dólares de inversores como Arabia Saudí. Después de que esos inversores se negaran a poner más dinero (Vanity Fair informó de que Neumann llegó tarde a una reunión de inversores y parecía resacoso), fue la ronda de inversión de 2.000 millones de dólares de SoftBank en enero la que aseguró la valoración de WeWork de 47.000 millones de dólares.

Los banqueros y los inversores también habían mordido el anzuelo. JPMorgan Chase y Goldman Sachs estaban a cargo de la OPV, después de haber ofrecido precios de mercado potenciales de hasta 63.000 y 96.000 millones de dólares.

Los representantes de Neumann, WeWork, JPMorgan Chase y Goldman Sachs no han querido participar en este artículo. Desde SoftBank, no han respondido a la solitud de comentarios.

"Tenemos un historial de pérdidas"

Los problemas empezaron casi tan pronto como se publicó la presentación S-1 de 359 páginas. Inversores, analistas y periodistas empezaron a indagar, y no les gustó lo que encontraron: una larga lista de posibles conflictos entre Neumann y la empresa, una estructura corporativa caótica y pérdidas crecientes incluso cuando los ingresos se duplicaban. La empresa no explicaba cómo iba a ser rentable. La sección de riesgos para los inversores ocupaba casi 30 páginas.

Los potenciales conflictos eran abrumadores: Neumann poseía una participación en 4 edificios que WeWork alquilaba. Había obtenido préstamos personales de la empresa a tipos inferiores a los del mercado para financiar su lujoso estilo de vida. Uno de ellos, de 362 millones de dólares (336 millones de euros), estaba relacionado con el ejercicio anticipado de opciones sobre acciones (ya ha sido devuelto). Tenía una línea de crédito de 500 millones de dólares garantizada por sus acciones. Pero lo más alarmante es que había comprado la marca registrada del nombre "We" a través de una sociedad de cartera, y WeWork le pagó 5,9 millones de dólares por la licencia (5,49 millones de euros). Las citas de "partes relacionadas" en el prospecto (revelaciones de que la empresa estaba haciendo negocios que podrían enriquecer a un empleado, director o funcionario) superaban el centenar.

Además, había utilizado dinero de la empresa para financiar proyectos bajo un criterio de favoritismo, como varias entidades vinculadas a su afición por el surf. Por ejemplo, lideró una inversión de 32 millones de dólares en la startup del surfista Laird Hamilton, Laird Superfood, y destinó otros 14 millones en Wavegarden, una empresa que fabrica piscinas de olas de surf.

Neumann tenía un control casi total. WeWork tendría 3 clases de acciones, incluidas dos que le otorgarían a él 20 votos por cada acción. A su muerte, su esposa tendría el poder de nombrar a un nuevo CEO, independientemente del consejo.

Pero quizá lo que hacía diferente a WeWork eran los aparentes problemas con el modelo de negocio de la empresa. Tenía que pagar 47.000 millones de dólares a propietarios de edificios en concepto de alquileres futuros, mientras que sus ingresos comprometidos eran de solo 4.000 millones. Las pérdidas del año pasado ascendieron a 1.900 millones de dólares, con unos ingresos de 1.800 millones: por cada dólar que ganaba, gastaba 2. En el primer semestre de este año, las pérdidas ascendieron a 904 millones de dólares, a pesar de que los ingresos se duplicaron hasta los 1.540 millones. La compañía también utilizó una métrica inventada que denominó "margen de contribución" (rebautizada a partir del "ebitda ajustado a la comunidad" tan denostado a principios de año) que dificultaba la comprensión del rendimiento del negocio subyacente.

"Tenemos un historial de pérdidas y, especialmente si seguimos creciendo a un ritmo acelerado, es posible que no podamos lograr la rentabilidad a nivel de empresa en un futuro previsible", comunicó la empresa en su presentación.

Era mucho que asimilar. Tanto el Financial Times como The Wall Street Journal sugerían que el negocio podría tener que reducir su valoración para atraer el interés. Los analistas no tardaron en sumarse a la contienda, y Fitch Ratings rebajó ese mismo día la calificación de la empresa a la categoría de "basura", entre otras cosas por su despilfarro en gastos.

Por si fuera poco, Neumann recibió otro mal presagio: Faraday Grid, una startup con sede en Reino Unido que pretendía construir nuevos transformadores de energía y en la que Neumann había invertido 25 millones de libras (casi 29 millones de euros) a principios de año, se declaró en quiebra.

Hacía menos de 24 horas que se había hecho público el expediente de la empresa.

"Una obra maestra de la ocultación"

Rett Wallace, de Triton Research, calificaría más tarde la presentación de WeWork de "obra maestra de la ocultación".

El profesor de marketing de la Universidad de Nueva York Scott Galloway escribió un artículo brutal sobre la empresa titulado WeWTF. John Coffee, profesor de la Universidad de Columbia que dirige el centro de gobierno corporativo de la universidad, declaró al Financial Times que para evitar preocupaciones de los inversores sobre la estructura de la empresa, la volatilidad del mercado y un clima más duro para las OPV, Neumann tendría que "pasar una prueba de fuego".

Aunque algunos de los asesores se sorprendieron por la rapidez y profundidad de la reacción negativa, según una fuente, los ejecutivos de WeWork se mantuvieron optimistas sobre las perspectivas del negocio durante esa semana y el fin de semana de verano. Los bonos de WeWork subieron más de un 3% con la esperanza de que la OPV diera sus frutos.

Pero los malos titulares siguieron llegando: el lunes 19 de agosto, el consejo editorial del Financial Times arremetió contra WeWork y Neumann por su opacidad. El título era "Cuidado con la mano del fundador controlador". En The New York Times, Kara Swisher se preguntaba: "WeWork: ¿hay algo ahí?". Otro artículo de opinión del Financial Times empezaba con "El pensamiento mágico de WeWork disfraza un modelo defectuoso".

"El hype es una de las cualidades más mágicas del sector tecnológico", escribía Elaine Moore en el Financial Times. "Como Uber y Lyft, nadie puede decir con seguridad si su negocio funciona realmente", añadía.

Los asesores de la empresa siguieron sondeando a los inversores, tratando de recabar apoyos para una OPV con la que esperaban recaudar al menos 3.000 millones de dólares (2.790 millones de euros). Pero no estaban teniendo una acogida positiva. Poco después de las 4 de la tarde del lunes 26 de agosto, Neumann se subió al Gulfstream de WeWork para un vuelo de 13 horas sobre el ártico hasta Tokio para hablar con los inversores de SoftBank sobre el estado de la OPV.

La reunión se centró en 2 discusiones: si SoftBank sería un gran comprador de acciones en la OPV, lo que se debatió acaloradamente durante semanas, o si el conglomerado japonés podría inyectar más liquidez para que WeWork pudiera retrasar la operación. 

Las conversaciones encendieron una larga diferencia de opinión dentro de SoftBank, donde algunos directivos estaban en contra de invertir más dinero en la empresa. Son, sin embargo, seguía comprometido con Neumann y su visión. Y su influencia era considerable. Neumann necesitaba el dinero (9.000 millones de dólares en ingresos de la OPV y deuda bancaria) para alimentar sus continuas ambiciones globales.

Una humillante caída

Pero a principios de septiembre, algo tenía que cambiar. Los banqueros de WeWork no estaban teniendo suerte a la hora de conseguir suficientes apoyos para la OPV, ya que los inversores se mostraban preocupados por los indicios de que Neumann había actuado por su cuenta y escépticos sobre el modelo de negocio.

El miércoles 4 de septiembre comenzó el repliegue. Neumann accedió a devolver el pago de 5,9 millones de dólares que había recibido de WeWork por los derechos de uso del término "We". La empresa también anunció que Frances Frei, profesora de Harvard y asesora desde marzo, se incorporaría al consejo, en respuesta a las críticas por la ausencia de mujeres. Los periódicos informaron de que la compañía se preparaba para iniciar su gira de salida a bolsa la semana siguiente.

Pero al día siguiente, otro aluvión de noticias negativas sobre la valoración inundó los medios de comunicación. Aunque algunos habían sugerido al principio que podría ser necesario recortar la elevada valoración de la empresa, las cosas se habían calmado mientras los asesores sondeaban a los inversores. Pero ya no. 

Numerosos medios informaron de que la empresa estaba considerando vender acciones al 50% de su valoración privada más reciente, es decir, entre 20.000 y 30.000 millones de dólares. Sin embargo, algunos aún esperaban poder obtener algo entre 25.000 y 30.000 millones de dólares.

Se trataba de una humillante rebaja respecto al bombo que se había dado a la compañía y a Neumann durante años. Si bajaba más, WeWork se vería obligada a lucir la ignominiosa corona de la mayor caída pública de la historia de Silicon Valley.

Finalmente, las razones del derribo fueron bien conocidas, aunque los miembros del bando de WeWork trataron por todos los medios de presentarlo como un paso prudente: el Financial Times dijo que a los socios les preocupaba cotizar con una valoración demasiado alta y arriesgarse a que se repitiera lo sucedido con Uber, que ha caído alrededor de un 33% desde su debut.

Intentando desesperadamente mantener la OPV en marcha

El domingo 8 de septiembre, la empresa se planteaba una valoración inferior a los 20.000 millones de dólares que se habían ofrecido días antes. WeWork tenía previsto iniciar su gira de presentación al día siguiente y, sin embargo, la firma y sus asesores seguían celebrando reuniones para ver qué podían hacer para suscitar más demanda. El lunes, si no antes, SoftBank decidió que ya había visto suficiente. Los directivos del conglomerado y de su fondo Vision, dotado con 100.000 millones de dólares, presionaron a Neumann para que abandonara la OPV.

Para SoftBank, fue un cambio radical. Tras invertir más de 10.000 millones de dólares en la empresa y hacerse con una participación del 29%, la firma y su líder, Son, necesitaban una gran victoria. No podían permitirse una valoración en el mercado público de solo un tercio del valor privado que había dado a WeWork en enero.

El jueves 12 de septiembre, WeWork se planteó reducir el poder de voto de Neumann de 20 a 10 votos por acción para ganarse a los inversores. Neumann estaba intentando "desesperadamente" mantener la OPV en marcha. WeWork canceló una reunión prevista.

El viernes era un gran día. WeWork esperaba comenzar su gira de presentación la semana siguiente, e hizo otro intento de atraer a los inversores con cambios en el gobierno corporativo. La empresa anunció públicamente los cambios ese mismo día, adoptando las medidas que el Financial Times adelantó, e introdujo otros numerosos cambios al mismo tiempo. Achacó los ajustes a la "reacción del mercado" y afirmó que ningún miembro de la familia Neumann formaría parte del consejo. El plan para que Rebekah Neumann eligiera a un sucesor en caso de fallecimiento de su marido también fue desechado, y la presentación decía que el consejo tenía la capacidad de destituir al CEO.

Reuters informó de que la firma estaba considerando una valoración de entre 10.000 y 12.000 millones de dólares (entre 9.300 y 11.200 millones de euros). Esto supondría para la empresa un valor inferior a los 12.800 millones de dólares (11.900 millones de euros) recaudados durante sus 9 años de actividad.

Neumann mantuvo su compromiso de seguir adelante con la OPV, esperando completar la cotización antes de Rosh Hashanah para poder observar las Altas Fiestas judías. En conversaciones mantenidas esa misma semana con SoftBank, el CEO afirmó que no esperaba ningún cambio en los próximos 12 meses y que lo que realmente necesitaba era más efectivo para financiar sus planes de expansión. Neumann también contaba con un préstamo de 6.000 millones de dólares que sus banqueros concederían a WeWork, pero solo si conseguía recaudar al menos 3.000 millones en la OPV. Ese mismo viernes, la empresa anunció sus planes de cotizar en el Nasdaq.

La negociación entre Neumann y sus asesores fue tensa durante todo el proceso, según varias fuentes. El CEO se resistió a algunos de los cambios sugeridos por sus asesores en la solicitud de salida a bolsa, sobre todo en lo relativo a las estructuras de control y voto, según una de las fuentes. Y JPMorgan insistió en revelar algunas de las transacciones con partes vinculadas que más tarde provocarían la reacción de los inversores. Neumann ni siquiera escuchó a su principal mecenas, SoftBank, que quería aplazar la OPV.

SoftBank no tuvo más remedio que seguir los planes del hombre en el que tanto había invertido. El viernes por la tarde, las noticias sugerían que SoftBank estaba dispuesto a actuar como inversor principal en la OPV, gastando al menos 750 millones de dólares en acciones en la oferta.

De cara al fin de semana, WeWork, SoftBank y sus asesores esperaban que los cambios en el gobierno corporativo, las rebajas de valoración y la promesa de apoyo de SoftBank fueran suficientes para poner en marcha el tan esperado road show.

Serían unas de las 48 horas más largas de la vida de Adam Neumann.

Un bombazo

El lunes, en lugar de iniciar el road show, WeWork anunció sus planes de posponer la salida a bolsa hasta después de las celebraciones judías. Incluso con la inversión de SoftBank, la empresa y sus asesores habían decidido que seguiría recaudando menos de los 3.000 millones de dólares que necesitaba para desbloquear el préstamo de 6.000 millones que necesitaba para seguir operando.

La empresa emitió un escueto comunicado en el que afirmaba que esperaba completar la OPV a finales de año. Si se retrasaba más, las condiciones del préstamo expirarían y habría que renegociarlas.

Al día siguiente de archivar la OPV, Neumann reconoció en un webcast interno sentirse humillado. Era un nuevo bache para el fundador. Ahora se daba cuenta, dijo a sus empleados, de que las habilidades que había desarrollado para dirigir una empresa privada tendrían que adaptarse para dirigir una corporación pública. A estas alturas, los miembros del consejo de administración ya habían empezado a pensar en cómo podrían obligarle a dimitir, según múltiples publicaciones.

Poco después del mediodía, saltó la bomba.

Eliot Brown, del Wall Street Journal, publicó un artículo de 2.864 palabras en el que se detallaba el consumo frecuente de marihuana y la propensión al tequila de Neumann. El periódico hablaba de un vuelo a Israel en el que el propietario del avión lo retiró tras encontrar marihuana en la cabina, y de una reunión para hablar sobre despidos seguida de chupitos de tequila y la actuación de un miembro de Run-DMC.

El artículo supuso un punto de inflexión en cómo le veían sus inversores y empleados, según una fuente. En la cobertura que siguieron los medios de comunicación, se mencionaba con frecuencia el consumo de marihuana del CEO.

Hacia una posible quiebra

Y así fue. El domingo, SoftBank estaba presionando para desbancar a Neumann. Ante las acusaciones de consumo de drogas, el comportamiento errático y el desafío anterior de proseguir con la OPV incluso después de que su mayor inversor le advirtiera que tuviera paciencia, SoftBank había perdido la fe. Algunos grandes inversores habían dicho que no invertirían a menos que la empresa contratara a un directivo con más experiencia. Varios inversores pensaron incluso en amenazar al CEO con medidas legales relacionadas con su dirección. Se programó una reunión del consejo de administración para esa misma semana.

Ese domingo, Neumann se sentó con el CEO de JPMorgan, Jamie Dimon, a quien se refería como su banquero personal. Dimon se encontró en medio de la mayor historia corporativa del momento. Los 2 hombres hablaron de lo que se podía hacer para volver a poner en marcha la retrasada OPV, según publicó primero Business Insider. Dimon también medió en las conversaciones con los asesores de Neumann a lo largo de 2 días en la sede del banco en el centro de la ciudad.

Dimon no era neutral, ya que además de que JPMorgan era el principal consejero en el tema de la OPV, el banco ha prestado cientos de millones de dólares a Neumann. WeWork reveló la línea de crédito personal de 500 millones de dólares de JPMorgan, UBS y Credit Suisse, 380 millones de los cuales habían sido utilizados. El CEO tenía otros 98 millones de dólares de JPMorgan en hipotecas y otros préstamos. WeWork formaba parte del plan de Dimon para desbancar al duopolio de Goldman Sachs y Morgan Stanley en la gestión de las OPV más atractivas del sector tecnológico.

Ese mismo domingo, Neumann cenó con Bruce Dunlevie, uno de los primeros directivos de WeWork y socio del inversor Benchmark Capital, para discutir sus opciones. Dunlevie y Dimon habían apoyado el deseo de Neumann de seguir siendo CEO, pero ya no: Dunlevie le comunicó a Neumann en esa cena que se ponía del lado de SoftBank. Quería a Neumann fuera. 

Benchmark Capital no ha querido hacer comentarios para este artículo.

El martes 24 de septiembre, mientras el destino de Neumann pendía de un hilo, el consejo de WeWork se reunió en la sede de JPMorgan en Madison Avenue. El edificio octogonal se encontraba una vez más en el centro de la mayor debacle empresarial de Estados Unidos tras albergar los últimos esfuerzos desesperados por salvar Bear Stearns antes de que la crisis financiera de 2008 tocase fondo. El consejo de WeWork se reunió durante horas para debatir qué hacer. Cuando los miembros salieron, Neumann había sido expulsado. Al final, Neumann votó contra sí mismo.

Dimitiría y pasaría a ser presidente no ejecutivo. Había perdido el control de la empresa y veía cómo su poder de voto se reducía a 3 votos por acción, lo que le situaba en minoría. Solo tiene poder para nombrar a una minoría de consejeros.

En un comunicado, Neumann dijo a los empleados que "desde el anuncio de nuestra salida a bolsa, se ha centrado demasiado la atención en mí".

El consejo nombró a los ejecutivos de WeWork Sebastian Gunningham y Artie Minson para sustituir a Neumann, y la empresa empezó a considerar opciones tan impensables como ralentizar su crecimiento, despidos, centrarse en su negocio principal de alquiler de espacio de oficinas y deshacerse de otros como la escuela de Rebekah Neumann y (quizá) restablecer la confianza de los inversores. Cuando se le pidió recientemente que respondiera a las preocupaciones sobre su modelo de negocio, la empresa dijo que tenía la intención de cumplir plenamente sus compromisos de arrendamiento.

La firma empezó a formalizar conversaciones para un préstamo renegociado de unos 3.000 millones de dólares (2.790 millones de euros), que se esperaba requiriera la obtención de capital adicional.

The Economist se preguntó públicamente si se podía hacer algo para detener la posible quiebra de WeWork. El jueves, SoftBank hablaba de otra inyección de 1.000 millones de dólares, unos 930 millones de euros.

Finalmente, el lunes 6 de noviembre WeWork se declaraba en bancarrota.