Disney cumple 100 años en medio de una reestructuración que podría poner fin a algunas de sus tradicionales señas de identidad

Tal día como hoy, hace 100 años, Walt y Roy O. Disney fundaban el estudio de animación germen de la actual The Walt Disney Company, uno de los mayores conglomerados de medios y entretenimiento del mundo. 

A lo largo de ese siglo de existencia la marca Disney ha quedado indisolublemente asociada al concepto de entretenimiento familiar, con propiedades intelectuales capaces de apelar a distintas generaciones y de generar miles de millones de beneficios, gracias a una hábil combinación de vías de explotación que incluye sectores tan diversos como hoteles, cruceros, parques temáticos, televisión tradicional o la producción cinematográfica, entre otros.

Los últimos 20 años de Disney ilustran a la perfección cómo la eclosión de Internet trasformó de manera profunda un modelo de negocio que ahora las compañías tradicionales tratan de recomponer. Disney, en particular, ha vivido en la última década una crisis profunda tras años de dominio indiscutible. 

La compañía quemó muchas de sus naves para competir en las guerras del streaming y ahora, con un mercado que presiona por tener beneficios en un entorno de competencia feroz, intenta recuperar algo de esa flota que le llevó a reinar en un mar de prosperidad. El capitán designado es Bob Iger, que regresó a la compañía a finales del año pasado a petición del Consejo de Administración, con la esperanza de que pueda obrar algo de la magia que le caracteriza. 

Crónica de una crisis anunciada

La situación en la que Disney se encuentra en la actualidad es el resultado de su respuesta a los cambios estructurales que comenzaron a evidenciarse en el sector de los medios y del entretenimiento a partir de la segunda década de 2000. 

Netflix, con un modelo de negocio que muchos cuestionaban, no paraba de ganar cuota de mercado. A esta aparente prosperidad del negocio digital, del que compañías como Disney había decido mantenerse al margen, se unió el fenómeno del cordcutting, que estaba apalancando el negocio de la televisión por cable. 

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Disney decidió probar suerte con una infraestructura propia directa al consumidor con la firme creencia de que sería la respuesta de todos sus males. La jugada no terminó de salir bien. La compra de BAMTech (la solución tecnológica sobre la que se sustenta Disney+) resultó ser más cara y menos eficiente de lo que se esperaba. Además, el lanzamiento de Disney+ se hizo apostando por la exclusividad, lo que supuso renunciar al dinero que obtenían licenciando contenidos a terceros. 

Las operaciones directas al consumidor también contribuyeron a la erosión de algunas de sus propiedades intelectuales más valiosas, en gran medida por la sobreexplotación que se ha hecho de ellas para abastecer a Disney+. 

La primera era de Iger 

Bob Iger tomó las riendas de la compañía en 2005, inaugurando una de sus etapas más prósperas. Fue uno de los artífices de la Disney actual, gracias en gran medida a adquisiciones estratégicas como Marvel, Lucasfilm o Pixar. La clave de su plan maestro fue apostar por propiedades intelectuales con suficiente potencia para plantar una semilla que germinase a través de una explotación diversificada. Y dentro de ese esquema, los eventos cinematográficos eran la pieza clave. 

El éxito de esa primera ventana era el punto más alto de una cascada de explotación que continuaba con venta de licencias, explotación en parques temáticos, venta de merchandising, secuelas, precuelas y un largo etcétera.  

El último legado de Iger, antes de dejar la compañía, fue el lanzamiento de Disney+. La cuota de mercado que estaba consiguiendo Netflix, que contrastaba de forma significativa con su escaso desarrollo digital, le animó a dar luz verde al desarrollo de una infraestructura que les ofrecía algo muy valioso: un nuevo punto para conocer y explotar la propiedad intelectual, mediante el establecimiento de relación digital directa y propia con sus clientes. 

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Pero la decisión implicaba renunciar al dinero que, de forma pasiva, ganaban vendiendo licencias. A la postre, ni los datos de consumo que ha proporcionado el negocio digital ni su meteórico crecimiento en clientes (consiguió superar la barrera de los 100 millones de suscriptores en poco más de un año) fueron suficientes para cubrir las fuentes de ingresos a los que había dicho que no. 

Iger puso fin a su etapa en Disney en 2020. Eligió a Bob Chapek como sucesor, el responsable de Parques, Experiencias y Productos de Disney. Lo cierto es que Chapek nunca terminó de convencer como CEO de la compañía. Su excesivo pragmatismo, su desconexión con el aspecto más creativo de la marca y, sobre todo, su pobre gestión de la crisis pandémica acabó con su salida a finales de 2022. El consejo de administración no tardó en llamar a Iger, que aceptó regresar para enderezar el rumbo de la compañía. 

La segunda era de Iger 

Todas las miradas han estado puestas sobre el ejecutivo tras su regreso a la compañía a finales del año pasado. Tiene dos misiones fundamentales: designar a un nuevo sucesor y dirigir a la compañía al terreno de rentabilidad de antaño. Para lograrlo parece que será necesario perfilar una nueva Disney, aligerada del peso que la está lastrando. Si en la primera fase de su reinado todas las divisiones parecían un puzle en el que todas las piezas eran necesarias y encajaban en perfecta armonía, ahora algunas se consideran prescindibles. 

El cambio más significativo podría venir de la mano del negocio televisivo y cómo se configura dentro de su oferta. Lo que en tiempos fue una de sus principales vías de ingresos se percibe ahora, en palabras de Iger, como algo "no nuclear para la compañía". El ejecutivo ha declarado estar está abierto a una posible venta de activos (que podría afectar a cadenas como ABC, FX, National Greographic o Freeform). También a dar entrada a un partner estratégico para la gestión de ESPN, una de las joyas de la corona de Disney.

Del lado de los contenidos, la estrategia pasa por restaurar el sistema anterior, basado en el producto premium y el estreno evento. Disney aspira a corregir los efectos que la sobreexplotación de propiedad actual ha provocado en algunas de sus propiedades estrella: productos mediocres cuyo pobre rendimiento es sintomático de cierta pérdida de atractivo entre la audiencia. 

Producir menos y mejor será la máxima a partir de ahora. Disney también ha dicho adiós a la exclusividad. Con la reactivación de la venta de licencias buscan no solo obtener ingresos directos sino también ir al encuentro de su público objetivo allá donde esté. 

Una de las unidades de negocio que podría salir mejor parada de esta reorganización será la división de parques temáticos y cruceros, que solo este año ha generado un beneficio de 10.000 millones de dólares. La fe de Disney en ella es evidente. Ya ha anunciado que destinará 60.000 millones los próximos 10 años para expandir sus parques nacionales e internacionales y ampliar su línea de cruceros, Disney Cruise Line. 

Iger sabe mejor que nadie que solo con una base financiera sólida es posible tomar decisiones estratégicas para crecer en el entorno actual. Los parques temáticos y cruceros están perfectamente posicionados para convertirse, a futuro, en el principal sustento de la compañía, desbancando a la división de Media&Entertainment Distribution (que aloja las operaciones de televisión lineal, streaming y venta de licencias).  

Tras la vuelta de Iger el rumor de que la compañía podría ser vendida ha vuelto a cobrar fuerza. Todos parecen asumir que Apple sería el comprador más lógico. Ambas marcas están alineadas en prestigio, su cultura empresarial es parecida y sus caminos ya se han cruzado en varias ocasiones. 

Iger, no obstante, ha negado el rumor en infinidad de ocasiones y sigue centrado en su plan de reorganización de activos, de momento, con pocos resultados. Tampoco cabía esperar milagros. Se ha encontrado con una compañía en una situación muy delicada, que atraviesa dificultades en casi todas sus divisiones. 

La caída de suscripciones, la contracción del mercado publicitario y el aumento del coste de la programación deportiva han erosionado su negocio de televisión por cable. La taquilla de Indiana Jones, su gran apuesta para este año, ha sido decepcionante y Disney+ no para de perder dinero (4.000 millones en 2022), lo que aleja cada vez más su objetivo de entrar en beneficios con la plataforma en 2024. 

Hace unos días, Bloomberg publicaba que Iger está abrumado y exhausto hasta el punto de cuestionarse si ha merecido la pena volver. Pero desde fuera todo el mundo tiene claro que si hay una persona capaz de devolverle a la compañía su antiguo esplendor es él.