La fea y lenta muerte de las empresas más poderosas de Estados Unidos
- Boeing es el ejemplo por excelencia de la decadente cultura empresarial estadounidense.
- Tras 40 años de errores, las empresas necesitan una revolución filosófica.
Ojalá los problemas de Boeing se limitaran a un vuelo de pesadilla: un tornillo suelto, un tapón de puerta reventado y 177 personas que probablemente necesitarán terapia el resto de sus vidas. Pero mientras el emblemático fabricante de aviones estadounidense intenta enmendar el desastroso vuelo de Alaska Airlines en enero, ha quedado claro que los problemas de Boeing son mucho más profundos. Ponen en evidencia décadas de filosofía empresarial equivocada.
Boeing es el ejemplo por excelencia de la podrida cultura empresarial estadounidense de los últimos 40 años. La empresa no ha dejado de repartir dinero entre los accionistas cuando podría haberlo gastado en fabricar un producto mejor (y más seguro). Las inversiones que podrían haber beneficiado a los empleados, las comunidades y otros grupos sociales se sacrificaron a menudo en aras de la eficiencia y el flujo de caja libre. Boeing se centró en complacer a Wall Street porque así es como los ejecutivos estadounidenses creen que deben funcionar las empresas.
"La gente que está en la cima está ahí por una razón, y es básicamente maximizar el valor para el accionista", explica William Lazonick, economista de la Universidad de Massachusetts. "Está tan arraigado en su forma de pensar que no entienden el problema en sí. El simple cambio de CEO o la contratación de más ingenieros no hará desaparecer los problemas de Boeing. La empresa debe replantearse su razón de ser y lo que debe aportar a la sociedad como empresa.
Una buena empresa no es sólo un vehículo para obtener beneficios financieros; es ante todo un empleador, un contribuyente a la innovación económica o tecnológica y una fuente de poder para un país, en este caso Estados Unidos. No está claro si las recientes catástrofes sacarán a Boeing de su sonambulismo. También es cuestionable si otras grandes empresas con una ética similar de maximizar el valor para el accionista a toda costa aprenderán de los errores.
Pero está claro que lo que Boeing —y todo el mundo empresarial estadounidense— necesita es nada menos que una contrarrevolución filosófica.
Hubo un tiempo en que los pilotos llevaban pegatinas en las maletas que decían: "Si no es Boeing, no me muevo". Fundado en 1916, el fabricante ayudó a Estados Unidos a lanzar la NASA y a ganar la Segunda Guerra Mundial. Durante décadas fue el culmen de la ingeniería estadounidense. "Boeing era la joya de la corona de Estados Unidos", explica William McGee, periodista, defensor y veterano de la industria aeronáutica. "Era una de las empresas más importantes e impresionantes de Estados Unidos".
Esto empezó a cambiar a finales de los 80, cuando T.A. Wilson, el último CEO de Boeing con formación en ingeniería, fue sustituido por Frank Shrontz, abogado y hombre de negocios. La elección fue una señal para Wall Street de que los excesos de la ingeniería se frenarían en favor de la disciplina de costes y las recompensas a los inversores. La investigación de Lazonick indica que de 1998 a 2018, Boeing hizo recompras de acciones por valor de 61.000 millones de dólares para inflar el precio de sus acciones y pagó 29.300 millones de dólares en dividendos. Durante estas tres décadas de abundancia para los accionistas de Boeing, se pidió al personal de la compañía que recortara gastos.
Una investigación sobre los incendios de baterías en el 787 Dreamliner de Boeing en 2013 descubrió que no permitía a los ingenieros someter sus productos a suficientes pruebas de estrés, que no detectaba los defectos de fabricación y que, como resultado, los pasajeros podían estar en peligro. Pero a los financieros les encantó el nuevo enfoque de Boeing, y a la alta dirección —que recibe la mayor parte de su compensación en acciones— también. En el primer trimestre de 2019, Boeing anunció una recompra de acciones de 2.700 millones de dólares, y el mercado recompensó a la compañía con un precio máximo histórico de las acciones de 426,76 dólares.
Pero ese mismo año, todo se vino abajo.
El 737 Max 8 debía ser el avión regional más eficiente, rentable y ecológico del mercado. En lugar de ello, el avión dejó al descubierto la putrefacción que había en el núcleo de la mentalidad de la empresa. En su libro "Flying Blind: The 737 Max Tragedy and the Fall of Boeing", el periodista Peter Robison escribió que cuando se estaba construyendo el nuevo modelo, los directivos pedían un informe detallado de cada vuelo de prueba y hablaban con frecuencia de cómo cualquier cambio tenía que "conseguir su entrada en el avión". Un directivo lamentó a una de las fuentes de Robison que la gente "tendría que morir" antes de que Boeing introdujera cambios en el avión. Y así fue: dos accidentes —que fueron el resultado del intento de la empresa de solucionar un fallo técnico— se cobraron la vida de más de 300 personas e inmovilizaron el 737 Max 8 durante nueve meses. Las acciones de Boeing se desplomaron y la francesa Airbus, conocida coloquialmente durante años como scarebus (el 'autobús del miedo'), empezó a comerse el almuerzo de la empresa estadounidense.
Boeing era la joya de la corona americana
Los ejecutivos prometieron solucionar los problemas que aquejaban al 737 Max 8, pero el reciente desastre del Max 9 de Alaska Airlines ha vuelto a centrar la atención en los fallos de Boeing en materia de comunicación, cadena de suministro y control de calidad en general. En la conferencia trimestral sobre beneficios de Boeing de finales de enero, el presidente y CEO Dave Calhoun (que fue contratado tras el anterior desastre del 737 Max) prometió centrarse más en la calidad y animó a los empleados a hablar de los problemas en la fábrica.
"Desde el primer día, nos hemos centrado en inculcar seguridad y calidad a todo lo que hacemos", dijo, "y volver a nuestro legado de conseguir que la excelencia en ingeniería vuelva a ser el centro de nuestro negocio".
Para muchos analistas de Wall Street, los comentarios de Calhoun fueron suficientes. Sin duda, estamos en un periodo difícil para la empresa, pero Boeing saldrá adelante. Conviene aprovechar la caída. Otros en la industria de la aviación no están tan seguros. El CEO de United Airlines, Scott Kirby, uno de los clientes de Boeing, dijo que el fiasco del Max 9 era "la gota que ha colmado el vaso". Expresó su frustración por los errores aparentemente constantes de Boeing y su retraso de casi cinco años en la entrega del Max 10 (que no ha sido certificado por la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos). "Como mínimo, vamos a diseñar un plan en el que no se incluya el Max 10", declaró a la CNBC.
Más que una señal en el radar, este debería ser un momento de resurrección para Boeing, un momento en el que vuelva a situar la ingeniería en el centro de su cultura. Algunos han argumentado que los problemas de Boeing se remontan más atrás y son mayores que los recientes problemas de calidad. Pero los problemas son el resultado de algo aún más grande que Boeing.
La transición de la obsesión por la ingeniería a la obsesión por la ingeniería financiera en Boeing, según uenta Lazonick, no se produjo sólo porque una empresa cambiara repentinamente de estrategia, sino que "reflejaba lo que estaba ocurriendo en Estados Unidos".
Hasta la década de 1970, afirma, las empresas se consideraban parte de una comunidad con responsabilidades para con una gran variedad de interesados: los empleados que trabajan para ellas, las comunidades que las albergan, los clientes que pagan por sus productos.
Pero entonces el mercado bursátil estadounidense se desplomó y la economía estaba de capa caída, por lo que Wall Street y Washington decidieron que la forma de hacer negocios de las empresas estadounidenses necesitaba una remodelación. No se trataba de un simple retoque en los bordes -refinando la normativa y añadiendo algunas nuevas funciones a los equipos ejecutivos-, sino de una ofensiva ideológica en toda regla para cambiar la cultura empresarial estadounidense.
En la raíz de este cambio estaba la influencia del economista Milton Friedman, de la Universidad de Chicago. En opinión de Friedman, los seres humanos son egoístas y buscan sus propios intereses por naturaleza. Friedman argumentaba que una empresa consideraba que su responsabilidad social era para con sus accionistas y sólo para con ellos. Uno de los discípulos de Friedman, el economista Michael Jensen, llevó la teoría un paso más allá en 1976 y argumentó que la empresa debía construirse para servir a los intereses de los accionistas. Pronto las ideas de ambos economistas encontraron seguidores en escuelas de negocios, grupos de reflexión y oficinas del Congreso de Estados Unidos.
Jensen, en particular, presionó para que se pagara a los CEO en acciones, argumentando que se les pagaba como a burócratas y que necesitaban que su remuneración estuviera más en consonancia con los resultados. Esto incentivó a los CEO a maximizar los beneficios para los accionistas. No es de extrañar que la retribución de los CEO aumentara un 1.322% entre 1978 y 2020.
Las ideas también empezaron a calar en Washington. Los cambios normativos permitieron a las empresas recomprar sus propias acciones, una práctica que antes se consideraba manipulación bursátil y un despilfarro general de capital que debería reinvertirse en la empresa. También abrió la puerta a que los grandes especuladores de Wall Street presionaran a los ejecutivos para que recompraran acciones con el fin de aumentar la cotización. El dinero que podría haberse invertido en trabajadores o productos iba directamente a los inversores. En la década de 1990, ni siquiera se pensaba si la eficiencia era razón suficiente para trasladar puestos de trabajo al extranjero. No había tiempo para eso mientras los políticos estaban ocupados hablando de cómo Estados Unidos debía gestionarse como una empresa.
El CEO que mejor personificó esta ideología fue Jack Welch, que dirigió General Electric de 1981 a 2001. Durante su mandato, fue celebrado como uno de los grandes CEO de Estados Unidos por poner en práctica la primacía del accionista. Recortó los costes de las cosas que habían hecho innovadora a la empresa —como la investigación, el desarrollo y el control de calidad— y los desvió a los accionistas en forma de recompras y pago de dividendos. Wall Street recompensó su mentalidad con creces, las acciones de GE alcanzaron un máximo de 318,26 dólares en 2000, y los discípulos de Welch en GE se extendieron por toda la América corporativa.
Pero una empresa sólo puede funcionar con las innovaciones del pasado hasta cierto punto. En 2018, después de más de 100 años de prestigio, GE fue eliminada del índice industrial Dow Jones debido al trabajo que Welch hizo para arruinarla. Durante los primeros años de su mandato despidió a una cuarta parte de la empresa y continuó despidiendo al 10% de la plantilla anualmente a partir de entonces. Le gustaba tanto enviar fábricas al extranjero —para ira de los sindicatos estadounidenses— que dijo: "Lo ideal sería tener todas las fábricas propias en una barcaza". GE fue despojada de dinero una y otra vez para los accionistas, uno de los cuales, por supuesto, era Welch. Incluso después de que dejara la empresa, su paquete salarial era tan desmesurado que la Comisión del Mercado de Valores multó a GE en 2004 por no revelar su magnitud. El problema de jugar al juego de Wall Street es que hay que seguir jugando siempre, y la doctrina de la eficiencia tiene rendimientos decrecientes.
"De las que se extrae más valor son las que fueron más innovadoras en el pasado", explica Lazonick, "pero luego entran en declive".
Toda una generación de políticos y ejecutivos predicaron la doctrina de la eficiencia en nombre de la maximización de los beneficios para los accionistas, y hemos visto los resultados: salarios estancados, desigualdad masiva, políticos controlados por los lobbies de la industria y empresas que se aprovechan de la innovación y financiación del pasado porque es más fácil que invertir en algo nuevo.
Al igual que Boeing se ha visto obligada a reconocer la cultura empresarial que ha desarrollado en los últimos 40 años, las empresas estadounidenses se han visto obligadas a afrontar el coste a largo plazo de su obsesión por la primacía del accionista y la eficiencia. Hemos perdido el sentido del equilibrio entre los intereses de los distintos grupos de interés. No todas las empresas son tan ricas como, por ejemplo, Meta, que ha podido invertir 50.000 millones de dólares en Reality Labs (el "metaverso") desde 2020 y, aun así, recomprar sus propias acciones mientras alcanzaban nuevos máximos. Mientras tanto, Deutsche Bank ha proyectado que en todo el S&P 500 las recompras aumentarán hasta 1 billón de dólares en 2024. Sin duda, no todas estas empresas ocupan la misma realidad, ya sea virtual, financiera o de otro tipo. Además, parte de las buenas vibraciones de Wall Street hacia Meta se deben a que la empresa ha recortado el 22% de su plantilla en el último año. En una economía en la que los contribuyentes mantuvieron a flote algunas empresas durante la pandemia, los despidos generalizados en nombre de la eficiencia y el valor para el accionista tocarán un punto que lleva años irritado.
Los estadounidenses —accionistas o no— han empezado a darse cuenta de que sus contribuciones a las empresas como trabajadores y contribuyentes se dan por sentadas, y naturalmente están enfadados. El populismo que ha tomado las riendas de la vida política se basa en el enfado por la desigualdad y en la falta de actuación política. Como respuesta, los ejecutivos solo han ofrecido palabras vacías. En 2019, la Business Roundtable, un foro de defensa de las empresas creado en la década de 1970, publicó una declaración que decía que el propósito de una compañía era servir a todos los grupos de interés, "clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas".
El problema es que es difícil ver cómo el comportamiento corporativo ha cambiado realmente desde entonces. Mira a General Motors. En este momento, la empresa está tratando de mantenerse al día en una carrera mundial para electrificar la industria del automóvil. Si hubiera algún momento para centrarse en las inversiones productivas por encima de las carteras de los accionistas, sería éste. Cuando el sindicato United Auto Workers se declaró en huelga en septiembre, la CEO Mary Barra advirtió a los trabajadores de que costaría a la empresa un dinero que debería invertirse en esa transición. Pero en noviembre, después de la huelga, anunció una recompra de acciones por valor de 10.000 millones de dólares, el mayor plan de recompra de acciones de la empresa y una suma mayor que la que dio a sus trabajadores. El tamaño de la recompra es aún más asombroso si se tiene en cuenta que la empresa prometió gastar 35.000 millones de dólares en total en el desarrollo de vehículos eléctricos entre 2020 y 2025.
Empresas como GM y Boeing son cruciales para la economía estadounidense. Su éxito mantiene el empleo y enriquece a las comunidades, lo que es bueno para la sociedad. Mantener y hacer crecer estas empresas emblemáticas es un negocio a largo plazo, pero las personas que las dirigen están motivadas para jugar a corto plazo.
"Boeing es vital, pero no lo tratamos como tal", afirma McGee. "Lo tratamos como un casino".
Hay formas de cambiar todo esto, como esboza Lazonick en su libro de 2023 Invertir en innovación. Las empresas podrían desvincular la retribución de los ejecutivos del precio de las acciones o cambiar la composición de los consejos de administración para incluir a los empleados. Pero lo más importante es que habrá que replantearse por completo la estructura de incentivos de las empresas estadounidenses. En lugar de favorecer a los accionistas y jugar una partida trimestral con Wall Street, los directivos deberían dar prioridad a negocios sostenibles a largo plazo que empleen al mayor número posible de trabajadores productivos. Esto significa que las empresas no caerán repentinamente del cielo cuando la economía se deteriore o sus productos empiecen a ceder por falta de inversión.
En el caso de Boeing, eso podría significar traer a los proveedores más cerca de casa, invertir en más capas de control de calidad y conceder más tiempo para pruebas e investigación. Podría significar una empresa más cara, más redundante, pero mejor. El primer paso es creer que el estado de Boeing no es natural, que puede cambiarse con un esfuerzo consciente. Sólo tenemos que elegir un camino mejor.
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