La interminable "casilla de salida" de El Corte Inglés con su plantilla para consolidar su rumbo económico antes de 2026

Las decisiones en una multinacional han de ser veloces o, al menos, ir un paso por delante del resto del mercado para no quedarse atrás.

El Corte Inglés, gigante patrio de la distribución, entendió tras el mordisco de la pandemia que debía sentar las claves de una estrategia firme para encarar el futuro. Y ese horizonte pasaba sí o sí por la onmincanalidad o, lo que es lo mismo, forjar a un cliente dispuesto a comprar en cualquier canal —físico, online o telefónico—. 

Bajo este reto, el grupo de distribución explicaba en su informe no financiero que había puesto en marcha diferentes líneas de actuación que iban desde la inversión en sus centros comerciales a la firma de alianzas con socios estratégicos y plataformas digitales. Todo para cumplir con lo prometido en su plan estratégico para 2026, con el que la compañía presidida por Marta Álvarez espera impulsar el crecimiento y asegurar la solidez financiera. 

Más allá de cualquier estrategia, la mejor herramienta de El Corte Inglés para encontrar su rumbo sigue siendo su mastodóntica plantilla. Pero tanto viaje de ida y vuelta con su fuerza laboral ha ido erosionando también a unos trabajadores "hastiados y en una constante casilla de salida" que parece no tener fin. 

El juego de malabares detrás del cierre de El Corte Inglés de Méndez Álvaro: ahorrar costes o perder el rol de ser uno de los mayores empleadores de España

Reformulación continua de su plantilla

El que fuera el mayor empleador del país lleva años atrapado en una continua reestructuración de su plantilla que, al cierre de su ejercicio 2022, se movía en unos 75.300 empleados solo para el mercado doméstico, cada vez más lejos de los más de 80.000 trabajadores de media que tenía años atrás. 

Prueba de ello es que en España, su principal mercado, el grupo ha perdido más de 16.400 puestos de trabajo en tan solo 10 años. Una década en la que, por lo tanto, el cambio de su fuerza laboral ha sido una constante. Destaca la venta de su división informática —con más de 2.000 empleados— en 2019 o el plan de bajas voluntarias de 2016, al que se acogieron más de 1.300 empleados mayores de 58 años. 

Pero a pesar de que su plantilla ya experimentó un descenso del 10% entre 2019 y 2020, el movimiento más trascendental, indudablemente, solo estaba por llegar. 

El zarpazo de la pandemia desató una tormenta perfecta en el grupo, que se vio obligado a una transformación sin precedentes tras el primer resultado negativo de su historia, lo que le condujo a un ERE inédito en sus más de 100 años de vida que se saldó con la salida del 3,7% de su plantilla (3.000 personas). 

Con ese primer expediente de regulación de empleo de su historia no acabaría todo. Hace escasas semanas, se produjo el cierre del centro comercial madrileño de Méndez Álvaro, que implicó la reubicación de 600 empleados. Antes corrieron la misma suerte los centros de Parquesur y de La Vaguada. 

Ese movimiento obligó a activar el artículo 41 del Estatuto de los Trabajadores para modificar las condiciones laborales de una parte significativa de su plantilla en la Comunidad de Madrid, donde la compañía juega un papel clave en el empleo.

De los servicios centrales a las tiendas

Pero la luz verde en verano de 2021 al plan estratégico 2021- 2026 trajo consigo otra realidad más amplia y algo más tensa: aligeramiento de costes –el grupo emplea más de 1.800 millones de euros anuales en el pago de su personal–.

El proceso, de hecho, no ha llegado a término. En las últimas cuentas de la empresa depositadas en el registro mercantil queda claro que el plan que aún sigue abierto: otro artículo 41. La premisa, en este caso, es la de trasladar su plantilla de servicios centrales y regionales a sus establecimientos comerciales.

Se trata de un grupo de trabajadores que engloba desde teleoperadores hasta los jefes de grupo de regiones concretas. En total, una plantilla de más 5.000 personas repartidas por varios centros de Madrid —del centro de Hermosilla a las instalaciones de la calle Tomás Bretón— pero que operan a nivel estatal. 

El proceso, que fue comunicado en marzo de 2023, afecta a un total de 2.100 personas, de las que 630 extinguirán su contrato bajo un plan de bajas incentivas para trabajadores mayores de 59 años. Para efectuar estas salidas el grupo dotó hace un año una provisión de fondos de 30 millones de euros.

Melissa Caycho, trabajadora de El Corte Inglés y secretaria estatal de la sección por la CGT en el grupo, explica que desde la pandemia la empresa practica "una constante salida de trabajadores". "¿Cómo se puede justificar una bajada así de su plantilla con un solo ERE?," se plantea. 

Ninguna de estas fórmulas para aligerar estructura humana, advierte, se llevan a cabo por los cauces habituales. "Lo normal en un artículo 41 es que tú como empresa delimites por un motivo–económico o productivo, normalmente— la afección a un número concreto de trabajadores, pero no que seas tú quien ofrezca la salida como si de un punto de información se tratase", denuncia.

Caycho, quien lleva más de dos décadas en la empresa, apunta a la estandarización de una "casilla de salida para sus empleados". "Se ha normalizado que un superior te proponga: ¿quieres información sobre un artículo 41?", relata.

La única motivación oficial para este plan se evidencia en las actas del mismo —y a las que ha tenido acceso Business Insider—, que apuntan a una "optimización de la estructura de las actividades de soporte de la empresa". También desvela que la fecha límite para afianzar la reestructuración se extiende hasta el día 28 de febrero de 2025. 

Objetivo: firmeza online y económica

Lo cierto es que El Corte Inglés lleva años inmerso en una obligada peregrinación para consolidar su canal online. El camino para lograrlo sigue siendo escarpado y el propio grupo no obvia el motivo: "Los cambios tecnológicos han facilitado la entrada de nuevos operadores con políticas comerciales muy agresivas, descuentos en precios y gran flexibilidad para hacer cambios". 

De hecho, la piedra angular de este plan estratégico a 2026 pasa porque el peso digital del grupo alcance el 30% para esta fecha.

El canal online experimentó un crecimiento anual del 14% en 2022, tras gestionar 16 millones de pedidos. Esto, sobre la facturación total del grupo —15.327 millones de euros— implica que la venta digital representó el 12,5% o, lo que es lo mismo, 1.927 millones frente a los 1.538 millones de un año atrás. 

Antes de su marcha como CEO del ECI, Víctor del Pozo tildaba esta meta como "alcanzable". Sin embargo, lograrla implicaría hacer escalar el e-commerce del grupo en 17,5 puntos porcentuales y hacerlo en tan solo cuatro años. 

Más clave es aún el objetivo de blindar la solidez financiera. La misión de la centenaria empresa pasa por reducir la deuda en un 60% al tiempo que pretende alcanzar un ebitda de 1.700 millones de euros.

El paisaje ha ganado algo de claridad, principalmente, por la culminación de la alianza de El Corte Inglés con Mutua Madrileña. Un movimiento que supuso una inyección económica para el grupo de 1.105 millones de euros destinados a amortizar deuda.

Sin embargo, el objetivo se presenta complejo. El acuerdo se trata de una operación coyuntural y a pesar de que la deuda se encuentra en el nivel más bajo de los últimos 15 años, no baja de los 2.300 millones. No es más fácil lo que pretende el grupo con su rentabilidad, que espera que rebote un 78% en menos de un lustro, desde los 951 millones anotados en 2022. 

Por tanto, en el seno de El Corte Inglés existe el horizonte y el plan para llegar a él. Cuestión distinta es cuánto equipaje está obligado a soltar por el camino.