Así fue la reunión privada en el apartamento de Jack Ma, fundador de AliExpress, en la que planeó enfrentarse a todo Silicon Valley

Jack Ma se puso en la parte delantera de la sala y dio una palmada. "Bien, todo el mundo. Hora de nuestra reunión de la tarde".

Era enero del año 2000, mi primer mes en la ciudad china de Hangzhou, capital de Zhejiang, en el este de China. 

El enérgico líder de Alibaba celebraba una reunión en nuestro cuartel general, uno de los 2 apartamentos que ocupábamos en un complejo residencial al borde del conocido Lago del Oeste de la ciudad. 

En uno de los apartamentos, Jack, Lucy Peng y un grupo de directivos trabajaban junto a los ingenieros de la empresa. En el segundo trabajaba el personal de producto, diseño y atención al cliente. Allí me enviaron, asignado a un pequeño escritorio que acababan de despejar.

A la llamada de Jack, el personal se reunió en lo que antes era una sala de estar, apiñándose en sofás y sillas desparejadas en un tosco círculo. La mayoría de las cerca de 30 personas de la sala tenían blocs de notas sobre el regazo a la espera de escuchar lo que Jack tenía que compartir.

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"Hoy tengo grandes noticias", comenzó Jack. "¡Por fin hemos conseguido dinero de unos inversores internacionales que nos permitirán convertirnos en la empresa global en la que queremos convertirnos!".

Los aplausos invadieron la sala.

"¡Hemos cerrado oficialmente una financiación de 5 millones de dólares de Goldman Sachs! ¡Vamos a empezar a contratar nuevo personal en Hangzhou y a establecer nuestra nueva oficina en Hong Kong para poder construir una empresa que sea tan fuerte como Yahoo o eBay! Es hora de que el mundo sepa que existen empresas chinas. Nuestra misión es ayudar al mundo a comerciar con China. Y lo haremos utilizando Internet".

Eran palabras mayores para una empresa tan pequeña. Aunque aquellas noticias resultaban maravillosas, no podía evitar preguntarme si las expectativas no se nos habían ido de las manos. 

Ya estaba claro que mis jóvenes colegas tenían una gran ética de trabajo, pero apenas aportaban formación o experiencia de primer orden, algo que yo pensaba que sería esencial para desafiar a los titanes de Silicon Valley. Esas empresas contrataban talentos de las mejores universidades de EEUU y tenían fácil acceso a financiación y otros recursos.

Nuestro variopinto grupo estaba formado por algunos antiguos alumnos de Jack, unos cuantos profesores de inglés, algunos empleados de empresas comerciales, un periodista y licenciados en Informática recién salidos de la universidad. 

No muchos tenían experiencia en Internet y solo unos pocos habían viajado fuera de China. ¿Cómo íbamos a vencer a las empresas tecnológicas dominantes? Ni siquiera teníamos sitio para todas las sillas en nuestra oficina improvisada.

Jack terminó su victorioso discurso repitiendo el objetivo más inmediato para la pequeña Alibaba: "Hoy tenemos 30.000 miembros. El próximo año quiero que nuestro objetivo sea alcanzar el millón de miembros. Podemos hacerlo".

La verosimilitud no tenía cabida en aquella sala, pensé. El entusiasmo de todos nacía de su fuerte identificación con la misión de la empresa y la visión de Jack, y si el objetivo formaba parte de nuestra misión, creían todos, eso era porque de verdad se podía alcanzar.

En los meses siguientes, me di cuenta de que este sistema colectivo de creencias era contagioso. Aquello acabó con mi escepticismo inicial. De hecho, con el tiempo, llegaría a comprender incluso mejor que muchos y a abrazar más profundamente la misión, la visión y los valores de Alibaba y la forma en que estas motivaban a nuestra gente.

Cuando Jack concluyó el anuncio, todo el mundo se dispersó de vuelta a sus escritorios y yo fui a instalarme en un apartamento de la empresa al que me trasladaban tras mi breve estancia en el hotel. 

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Era una planta baja cercana que quedaba frente a una carretera muy transitada. La pintura desconchada se caía de las paredes. Más allá de lo básico, apenas había muebles.

Me senté en mi nueva cama para asimilarlo todo. En ese momento, un camión de construcción pasó rugiendo junto a mi ventana levantando un remolino de polvo que se coló en mi habitación a través de una rejilla de ventilación abierta. Me tapé la boca al toser.

Una misión: apuntar hacia la luna

La primera generación de empleados de Alibaba compartía en general el idealismo de Jack y, por decirlo de forma sencilla, su ingenuidad. 

Jack tenía carisma y una poderosa capacidad para motivar a su equipo a imaginar un futuro complejo y expansivo que no tenía conexión aparente con lo que veíamos a nuestro alrededor. 

Solíamos bromear diciendo que un rasgo importante que todos compartíamos era ser hen sha, hen tianzhen (en español, "sencillos e inocentes"). Creíamos que todo era posible si nos esforzábamos al máximo.

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A pesar de nuestro optimismo, la realidad asomaba de vez en cuando. Algunas noches, miraba el mobiliario de mi apartamento y me preguntaba cómo había acabado allí. Me cuestionaba si estaba aprovechando mi vida al máximo. 

Pasamos innumerables noches en vela dando forma a proyectos que a veces se aparcaban en el último minuto, como el creador de páginas web que nunca se puso en marcha y otros planes que requerían mucho trabajo pero que luego no se materializaban. 

A veces parecía que nuestro objetivo del millón de miembros no era más que un sueño. ¿Era remotamente posible?

La energía de Jack nos llevó a algunos de nosotros más allá de esos momentos de duda. Pero tener una visión, aunque es importante, solo alcanza hasta cierto punto en el mundo práctico del día a día de los negocios. 

En algún momento hay que ponerla en práctica con un plan. Eso es lo que hizo Savio Kwan, el primer director de Operaciones de Alibaba, que codificó las ideas de Jack en la misión, la visión y los valores de la empresa. Savio aún puede señalar el momento exacto en el que, para él, se produjo el gran avance.

"Era el 13 de enero de 2001, un sábado", recuerda. "Estábamos 6 personas de pie fuera del despacho de Jack, charlando". El grupo incluía al resto de los cuatro oes, Jack, el CEO, Joe, el CFO, y John Wu, el CTO, así como a 2 cofundadores, Lucy Peng, CPO de Alibaba, y Jin Jianhang, que más tarde sería presidente de la empresa.

Decidieron que tenían que revisar las notas y los discursos que había dado hasta el momento Jack para identificar las ideas más importantes y utilizarlas para elaborar una misión y un plan de acción coherentes. 

Sus esfuerzos constituirían la base de la misión, la visión y la declaración de valores fundamentales de Alibaba: la fuerza o las creencias que guiarían el desarrollo de Alibaba en ese momento y en la actualidad. 

La misión da un propósito a la empresa y define la razón que une a todos. La visión proporciona una ventana a través de la cual ver el futuro. Los valores definen los principios que fundamentan la empresa y dirigen el comportamiento del equipo. Colectivamente, estos conceptos ocupan la punta de la pirámide del Tao de Alibaba, el faro que ilumina el camino correcto para avanzar.

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Aunque reconocíamos la importancia de cada uno de estos componentes, tuvieron que pasar años de ensayo y error para que descubriéramos cómo encajar las piezas para formar un marco que impulsara un desarrollo sostenible y reproducible.

Desde entonces, hemos compartido estos conocimientos con miles de empresarios y ofrecido lecciones para aplicarlos a sus propias empresas, en China y en muchos mercados emergentes. El Tao de Alibaba ha ayudado a muchos de ellos a transformar sus organizaciones y a rendir mucho más.

Este artículo ha sido extraído de The Tao of Alibaba: Inside the Chinese Digital Giant That Is Changing the World de Brian A. Wong. Copyright © 2022. Disponible en PublicAffairs, un sello de Perseus Books, LLC, filial de Hachette Book Group, Inc.