Así ha perdido Google el rumbo: ¿podrá recuperarlo?

Apenas dos meses después de que Google lanzara Gemini, su nuevo y llamativo modelo de IA, la empresa reveló que ya había construido una versión mejor. Según Google, Gemini 1.5 era más grande, más rápido y más capaz que su predecesor. Este anuncio del 15 de febrero, recogido en un artículo en su blog de 1.600 palabras repleto de anuncios, suscitó una gran expectación entre investigadores de IA y prensa.

Al menos durante unas horas.

Ese mismo día, OpenAI presentó Sora, una herramienta que genera vídeos de hasta 60 segundos de duración a partir de instrucciones de texto. La respuesta no se hizo esperar. Sam Altman, CEO de OpenAI, recibió peticiones de usuarios de X y publicó los resultados en tiempo real. Se dijo que era "asombroso" y "sorprendentemente potente", mientras los investigadores reflexionaban sobre la amenaza que suponía para Hollywood y el potencial del deepfake.

Días después, Google se apresuró a explicar por qué su herramienta de generación de imágenes generaba representaciones racialmente inexactas de figuras históricas. El instinto de limitar Gemini para evitar errores les llevó a "sobrecompensar en algunos casos y ser demasiado conservador en otros", según la compañía. Los expertos de la industria cuestionaron si la empresa tenía un problema de cultura y pidieron la cabeza del CEO Sundar Pichai.

Fue otro duro golpe. "Es una pesadilla para quien se encargue de las relaciones públicas de la compañía. Los trabajadores están cabreados", indica un empleado senior actual. Pichai ha descrito a Google como una compañía con foco en la IA desde 2016, pero ha sufrido para convertir su investigación fundacional —que impulsa tecnología como ChatGPT— en productos que deslumbren.

Los rumores sobre la transición de Google no son nuevos. La empresa acaba de cumplir 25 años, aproximadamente dos siglos en años tecnológicos. Ha vivido cinco presidentes y dos grandes caídas del mercado. Sus cofundadores, niños prodigio, son ahora ejecutivos eméritos, y su nombre pasó de ser una palabra que evocaba futuro a una que la mayoría de la gente aprende a los 3 años. Pero en los últimos años han aparecido nuevos problemas: menor tolerancia al riesgo, medidas enérgicas contra la innovación, despidos y la narrativa de que sus famosos productos como el motor de búsqueda y Gmail están empeorando. Todo ello ha exacerbado la percepción de que Google, que antes se consideraba el mejor lugar para trabajar en Silicon Valley, se haya convertido en lo único que prometió que nunca sería: aburrido.

Las consecuencias del envejecimiento de Google se ciernen sobre la empresa: éxodo de talentos, productos obsoletos y dependencia excesiva de su gallina de los huevos de oro, la publicidad. Todo esto plantea cuestiones más graves para Silicon Valley. ¿Qué hacer cuando la empresa que impulsó su reputación de creatividad sin límites, así como la idea de que cualquier línea de código podía valer millones, pierde su brillo?

Google vs Uber

Cuando Google salió a bolsa en 2004, Larry Page y Sergey Brin dijeron a los inversores que la suya no era una empresa "convencional" y que no pretendían que se convirtiera en una.

Y durante al menos una década, mantuvieron esa promesa. Google creó el molde de una nueva cultura de Silicon Valley. Era el paraíso de los ingenieros, con abultados salarios y la creencia de que las inversiones a largo plazo siempre resultaban mejores que los beneficios a corto plazo.

En los inicios de Google, el cofundador Sergey Brin sirvió una vez el almuerzo a sus empleados.
En los inicios de Google, el cofundador Sergey Brin sirvió una vez el almuerzo a sus empleados.

Lea Suzuki/The San Francisco Chronicle/Getty

Brin y Page tenían poco interés en alterar demasiado su potente y limpio motor de búsqueda, hasta que probaron lo que se convertiría en la gallina de los huevos de oro de Google: la publicidad en las búsquedas. Generaba un montón de dinero y, a su vez, libertad. El paraguas publicitario permitió a los fundadores explorar ideas extravagantes y animaron a sus empleados a hacer lo mismo.

"Toda la cultura de 'tratar a los empleados muy bien, darles un sentido de propiedad' era nueva y loca a principios de la década de 2000", afirma un veterano empleado. Google construyó globos gigantes para llevar internet a todos los rincones del planeta. Cartografió virtualmente la Tierra con imágenes por satélite. Construyó su propio internet de alta velocidad. Incluso intentó alargar la vida de las personas. En 2012, Business Insider enumeró 10 razones por las que Google era "la mejor empresa del mundo", entre ellas que "hizo que las ayudas por enfermedad fueran normales para las startups" y creó "una cosita a la que llamamos 'Google Glass'".

A medida que la empresa crecía, los fundadores empezaron a desconfiar de la burocracia progresiva. La formación de Alphabet en 2015 pretendía ser la solución, relegando a un segundo plano las apuestas más arriesgadas de Google. "En la industria tecnológica, donde las ideas revolucionarias impulsan las próximas grandes áreas de crecimiento, es necesario ser un poco incómodo para seguir siendo relevante", escribió Page en un comunicado a los empleados en ese momento. 

Desde que se retiraron de Google en 2019, Larry Page y Sergey Brin han invertido cientos de millones en nuevos negocios, intereses personales y ocio.

Si preguntases a los trabajadores de Google (conocidos como Googlers) cuándo, cómo y por qué se empezó a acomodar su empresa, escucharías diferentes teorías. Algunos dicen que creció demasiado. Otros que carece de liderazgo visionario. Algunos que el miedo a la regulación y a las reacciones del público les llevó a la parálisis; y otros piensan que se puso al servicio de Wall Street.

En lo que sí están de acuerdo es en el éxito financiero de la era Pichai. Los ingresos de Alphabet se han disparado. La capitalización bursátil de la empresa ronda los 1,7 billones de dólares (1,57 billones de euros), frente a los poco más de 400.000 millones de 2015, cuando Pichai se puso al frente. El año pasado, Google anunció que su negocio en la nube (una de las primeras grandes apuestas de Pichai) era finalmente rentable.

Sin embargo, el 80% de los ingresos de Alphabet siguen procediendo de la publicidad, la mayor parte de la cual proviene de los simples anuncios de texto que encabezan la página de resultados de búsqueda desde el cambio de milenio. (El 28 de febrero, Axel Springer, la empresa matriz de Business Insider, se unió a otros 31 grupos de medios de comunicación y presentó una demanda de 2.300 millones de dólares o 2.124 millones de euros contra Google en un tribunal de Países Bajos, alegando pérdidas sufridas debido a las prácticas publicitarias de la empresa).

A medida que la compañía se ha esforzado por diversificar, los temores a perder su gallina de los huevos de oro no han hecho más que intensificarse. Las perspectivas arriesgadas se ven con escepticismo, sobre todo cuando no implican la venta de anuncios. El resultado es una creciente sensación de que la innovación es la nueva principal forma de divisa de Google, y no la conservación.

"No pueden salir de su propio camino porque están muy atrincherados en proteger lo que tienen", señala un antiguo director.

De hecho, pocos de los productos más exitosos de Google se lanzaron en la última década. Muchos han acabado en el cementerio, como las gafas de realidad aumentada o su breve incursión en los videojuegos. Incluso sus productos principales se han quedado atrás. Los usuarios llevan tiempo lamentándose (y los investigadores lo han constatado recientemente) del deterioro de la calidad de los resultados de búsqueda de Google. La IA amenaza con empeorar la situación.

En 2013, las modelos de la diseñadora Diane von Furstenberg llevaron las Google Glass durante un desfile.
En 2013, las modelos de la diseñadora Diane von Furstenberg llevaron las Google Glass durante un desfile.

Giovanni Giannoni/WWD/Penske Media/Getty

"Cayeron en la trampa de este incrementalismo", indica Michael Avrukin, un exresponsable de ingeniería que se unió en 2014 a Google pero decidió irse el año pasado. "Se volvió tan orientado a las métricas que si algo no aseguraba resultados, simplemente no se hacía", comenta.

Durante años, se animó a los googlers a explorar proyectos paralelos que no estuvieran directamente relacionados con su trabajo, algo conocido como la regla del "20% de tiempo". Algunos de estos proyectos experimentales acabaron trasladándose a una incubadora interna llamada Área 120. Los empleados bromeaban con que la regla del "20% del tiempo" había pasado a ser del "120% del tiempo".

En 2021, interrumpió una política que permitía a los empleados trasladarse a otras empresas de Alphabet durante varios meses. En 2022, recortó drásticamente el Área 120, cerrando varios proyectos no relacionados con la IA y despidiendo a la mayoría de su personal. Un portavoz de Google señaló que se seguía animando a los empleados a trabajar en otros proyectos, y mencionó trabajos como AlphaFold, la computación cuántica y productos como Magic Eraser como ejemplos de innovación.

Sin embargo, X —un laboratorio que dio origen a la unidad de conducción autónoma de Google y exploró exoesqueletos y ascensores espaciales— también ha reducido sus ambiciones ante la creciente presión para reducir pérdidas. Históricamente, los proyectos dentro de X que se consideraban lo suficientemente buenos para dar beneficios podían continuarse en una empresa separada de Alphabet, pero recientemente se dijo a los empleados, según The Information, que este año no se continuaría con ese sistema y que los que estuvieran a punto de lograrlo debían buscar financiación externa y abandonar Alphabet por completo.

En 2023, los trabajadores de Google protestaron frente a las oficinas de la empresa en el Reino Unido en respuesta a los despidos anunciados.
En 2023, los trabajadores de Google protestaron frente a las oficinas de la empresa en el Reino Unido en respuesta a los despidos anunciados.

Vuk Valcic/SOPA Images/LightRocket/Getty

Antes, trabajar en Google se consideraba algo para toda la vida. Los ingenieros de la empresa, que recibían constantemente ofertas de empresas tecnológicas rivales, ni siquiera se molestaban en atender sus llamadas o actualizar sus currículums.

Así que la noticia de un plan para reducir su plantilla en 12.000 personas en enero de 2023 (más o menos cuando Microsoft y Amazon anunciaron despidos) fue muy inesperada.

"Vino de la nada y no había sucedido nada parecido hasta el momento. 20 años de confianza cuidadosamente construida entre los empleados se esfumaron en un instante", comenta un veterano.

El goteo de despidos continúa en 2024, y la ansiedad es palpable. "Ahora es un juego de supervivencia. "Cada empleado se siente presionado a unirse al equipo que tenga menos probabilidades de sufrir despidos, y ya nadie se siente dueño de la cultura", añade el veterano. 

La otra cara de los Juegos del Hambre de Google es que las personas inteligentes que cuestionan las ideas e inician debates son apartadas. Está muy lejos del Google de 2012, cuando su estudio Proyecto Aristóteles descubrió que el rasgo más fuerte en los equipos de alto rendimiento era la "seguridad psicológica".

"Si pierdes la confianza y la seguridad psicológica, es prácticamente imposible conseguir la innovación. En el momento en que se institucionaliza demasiado y frenas la innovación, pierdes a los mejores, porque los mejores odian la burocracia", afirma Patrick Mork, que dirigió el marketing de Google Play antes de dejar la empresa en 2013. 

Los googlers llevan mucho tiempo odiando la burocracia. En 2018, más de una docena de vicepresidentes enviaron una carta a Pichai diciendo que la compañía era demasiado lenta y necesitaba un liderazgo más decisivo, según The New York Times. Y los empleados han hecho circular durante mucho tiempo un documento, titulado Por qué todo es tan condenadamente difícil en Google, en el que critican la estructura.

Ese descontento no ha desaparecido. En una encuesta realizada en toda la empresa en 2023 y obtenida por Business Insider, más de tres cuartas partes de los encuestados afirmaron sentirse orgullosos de trabajar en Google. Pero el 45% (decenas de miles) afirmó que la burocracia ralentizaba su trabajo, y la empresa parece ser consciente de esta ralentización. "Estamos simplificando nuestras estructuras al tiempo que reducimos la burocracia y las capas", señaló el portavoz de Google.

A medida que la empresa ha crecido, también lo ha hecho el número de nuevas contrataciones que podrían no haber alcanzado el nivel exigido en su día para entrar en la compañía.

En Google Cloud, los empleados llaman en broma a la empresa "Goracle", una referencia a las hordas de trabajadores que se unieron desde Oracle, Salesforce y otros conjuntos empresariales que no solían ser vistos como googley.

Coches voladores.

En 2018, un ingeniero de software de Google llamado Eric Lehman envió un correo electrónico con el asunto "La IA es un grave riesgo para nuestro negocio." En él, Lehman pronosticaba que un sistema de aprendizaje automático superaría al motor de búsqueda de Google. Tal sistema podría ser desarrollado fuera de Google por un gigante rival, o incluso una startup, según reflexionaba Lehman.

"Personalmente no quiero que dentro de unos años se piense: 'Esos tipos de la vieja escuela de la clasificación web fueron aplastados y, de alguna manera, nunca lo vieron venir…'", decía.

Google lleva más de una década trabajando en inteligencia artificial, incorporándola discretamente a las búsquedas, los productos publicitarios y las recomendaciones de vídeos en YouTube. Adquirió DeepMind, la startup pionera en IA, en una despiadada subasta secreta en 2014. En 2017, la empresa publicó un trabajo de investigación pionero que introducía una forma más rápida y eficaz para que la IA analizara la información. Fue tan influyente que OpenAI lo utilizó como base para ChatGPT.

Que Google no lleve una década de ventaja en IA generativa es una broma, ¿verdad?

Cómo Google no supo sacar provecho de su propio descubrimiento es la pregunta de moda desde que ChatGPT llegó en 2022. La gente de dentro de Google empezó a señalar con el dedo: ¿cómo pudo la empresa dejar que una pequeña startup saliera adelante?

Parte de la respuesta puede estar en su molesta aversión al riesgo. Caesar Sengupta, exvicepresidente de Google, dice que la compañía temía lanzar productos de IA generativa que se arriesgaran a una reacción pública negativa si salían mal. "Todo el mundo lo habría criticado", señala Sengupta, que lanzó y dirigió Google Pay. Y lo han hecho esta semana con la debacle de Gemini.

Con su asistente de voz pasó algo similar, según dos personas familiarizadas con el proyecto. La compañía temía ser la primera en lanzar un producto, bautizado como Google Mic, que había desarrollado internamente pero que venía con muchos problemas en materia de privacidad. Al final, Alexa, de Amazon, se estrenó primero públicamente, mientras que Google tuvo que conformarse con el segundo puesto.

Hay buenas razones para ser cautelosos, como han puesto de manifiesto varios escándalos públicos con nuevas tecnologías. Pichai también ha hecho hincapié en las ventajas de esperar un poco. "Mientras que algunos han intentado reducir este momento a una simple carrera competitiva de IA, nosotros lo vemos como mucho más que eso. Lo que importa aún más es la carrera por construir la IA de forma responsable y asegurarnos de que, como sociedad, lo hacemos bien", escribió en 2023.

Pero esto ha significado que Google retiene productos listos para su lanzamiento y deja que sus rivales den el primer paso.

"El hecho de que Google no lleve una década de ventaja en IA generativa es una broma, ¿verdad? El hecho de que Google no sea de lejos el líder en coches autodirigidos, es una broma total", sentencia el exdirector de Google, añadiendo que el problema de haber perdido la supremacía es "tal vez imposible de resolver, francamente".

Aún existen algunos signos de esperanza. Google recuerda ahora a la Microsoft de la era de Steve Ballmer, que perdió la oportunidad de los smartphones, las búsquedas y la nube y se vio superada por Apple, Google y Amazon. Pero bajo su actual CEO, Satya Nadella, Microsoft ha dado un giro épico. Mejor no decirlo muy alto, pero Microsoft vuelve a ser sexy.

Sin embargo, una mejor comparación podría ser IBM: todavía grande, pero ya no dominante, después de haber abandonado la cultura libre que fomentó la innovación e hizo que sus pensadores más brillantes sintieran que todo era posible. Convertirse en la nueva IBM no es del todo malo, pero está claro que el creador de tendencias original de Silicon Valley ya no es la reina del baile.

"Creo que el mayor reto al que se enfrentan es que todo se centra en la utilidad, y las utilidades nunca son sexys", opina Sengupta.

Pasar de ser una fábrica de magia a una central eléctrica puede ser simplemente el final lógico del gran experimento cultural de Google. Pero este punto de inflexión requiere un cambio más radical que unas cuantas rondas de despidos. Rivales como Meta y Microsoft han cambiado su suerte en los últimos años con un liderazgo más decisivo y vertical, forjando un compromiso cultural entre la innovación sin límites y la eficiencia corporativa.

A medida que Google se adentra en sus próximos 25 años, bien podría mantener sus esfuerzos por recuperar su prestigio, y al hacerlo, redefinir radicalmente lo que significa ser googley.

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