El adiós de Inditex a sus enseñas de moda joven en China, el último bastión de Pablo Isla, eleva la dependencia de Zara y coloca a EEUU como nuevo mercado estrella

En la imagen, una tienda de Pull&Bear en Shanghái (China), ya cerrada.
En la imagen, una tienda de Pull&Bear en Shanghái (China), ya cerrada.

Inditex

"Aplicar las mismas reglas para China que para el resto del mundo aboca irremediablemente al fracaso", arranca una persona conocedora de la operativa de Inditex. 

Hace poco menos de un mes, Credit Suisse lanzaba el siguiente aviso: "Inditex y su comercio es extremadamente fuerte, pero es probable que esta fortaleza no dure a medida que avanza el año". El diagnóstico ponía el foco en el cese temporal de las operaciones en Rusia, pero también —y por primera vez— a la "débil actividad" del dueño de Zara en China.

Ahora, el análisis gana sentido tras la decisión del grupo de decir adiós a la venta online en China con sus enseñas Bershka, Pull&Bear y Stradivarius. Las operaciones cesarán a finales de este mismo mes, como anuncian las diferentes webs. 

Bershka

"Tal como ya venía haciendo en los últimos años, Inditex seguirá adaptándose a la demanda de sus clientes en China", responde el gigante textil. "Es un mercado muy difícil y las hermanas de Zara, salvo Massimo Dutti, habían sufrido mucho y querían salir del punto físico hace años, antes de la pandemia, como finalmente ha sucedido", explican fuentes del sector. 

Y así fue: en 2020, el grupo decidió echar el cierre a todos los puntos físicos de las 3 enseñas en el país, en el marco de una estrategia digital que, en China, no ha funcionado.

Inditex y China: una apuesta personal y a largo plazo de Pablo Isla 

La estrategia de Inditex en China, explican, fue una apuesta personal de Pablo Isla, presidente de Inditex entre 2011 y el pasado marzo, cuando dejó la compañía. La idea era clara: entrar en el país con la práctica totalidad de las marcas del grupo. Al contrario que en otros mercados como Estados Unidos, donde Zara reina. 

"Fue una decisión que se sustentaba en conseguir una ventaja competitiva en un país con perspectivas frente a otros jugadores internacionales, pero siempre desde una visión a largo plazo", sostienen. 

Beatriz Irún, profesora especializada en el mercado chino en ESIC, da la clave: "El mercado chino es muy dinámico y competitivo, pero también es muy rentable cuando se acierta el camino". 

Inditex no encontró el suyo con una propuesta que no fuese Zara y la pandemia hizo el resto.

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En 2020, el grupo inició una obligada metamorfosis. Se producía así un retroceso comercial sin precedentes, con 1.200 establecimientos absorbidos hasta 2022. La primera víctima fue China, con el cierre de los 93 puntos de venta de estas 3 enseñas: 43 de Bershka, 37 de Pull&Bear y 22 de Stradivarius. 

La nueva era partía de la premisa —y necesidad— de que pisar el acelerador en el canal online era la palanca necesaria para capear el impacto de la pandemia en sus cuentas. Con China, esta estrategia online tampoco dio sus frutos.

"China es un mercado tan relevante que Inditex, que cotiza en bolsa, ha intentado siempre calibrar esta decisión de salir de un mercado tan importante y hacerlo cuando tocaba", sostienen fuentes del sector.

Así, y tras 12 años de trayectoria comercial en China —con Zara, el aterrizaje fue anterior—, el ocaso de las marcas de moda joven de Inditex es un hecho. En el país y en Tmall, la plataforma de Alibaba donde están presentes la mayoría de empresas occidentales que venden en China continental.

Un mercado complejo...

"China es complicada", sostienen todas las voces. Y lo es porque sus códigos son otros y chocan desde la propia base: la comunicación. Sus redes sociales, especialmente Douyin —nombre comercial del TikTok chino—, gozan de un componente comercial al que Occidente aún no ha sabido adaptarse.

"Si no entiendes cómo jugar a este juego, no tienes cabida en China", añaden. Y a Inditex no le ha quedado otra que reajustar su posición en el país.

El grupo nunca se ha caracterizado por ser activo en redes, en parte porque se había acostumbrado a triunfar sin necesidad de tener que hacerlo. "Nunca le hace falta ser proactivo, simplemente gestionar la ingente cantidad de personas que acuden a su web", explican. 

"Hay que invertir recursos en entender a este consumidor tan cambiante y tecnológico, y ser capaces de definir una oferta atractiva", opina Irún, que cree que el grupo no calibró bien el target al que se dirigían estas firmas. 

"Prácticamente no hay mercado entre 15 y 22 años". Prueba de ello, recuerda la experta, es que las estadounidenses Abercrombie o Hollister fracasaron en el mercado chino por las mismas razones. 

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... pero con elevadas expectativas

Sin embargo es innegable el potencial del mercado online de moda. Tanto es así que la previsión pasa por que esta industria alcance los 305.000 millones de euros en ingresos en 2022, lo que le situaría como el principal mercado a nivel mundial, de acuerdo a Statista

De igual manera que no se puede pasar por alto que en China se venden licencias occidentales, como Disney o Warner Bros, al tiempo que hay conceptos comerciales como Septwolves, el Pull & Bear chino, que con unas 3.000 tiendas arrasa entre la generación Z

"No tiene sentido el repliegue en marcas de urban wear como son Pull & Bear, Stradivarius o Bershka. Demanda hay, si se sale del país es únicamente por no haber sido capaz de entender al consumidor chino y haber utilizado un enfoque igual al del resto del mundo", sentencian. 

El presente inmediato: competir en un mercado muy disputado

China

Pese al pinchazo del mercado chino, la decisión responde una lógica económica. "Tiene sentido salir con todas las marcas que no son capaces de ser relevantes en el mercado chino. Eso significa sacar prácticamente todo lo que no sea Zara", apuntan.

Son 303 los puntos físicos que Inditex tiene aún en China continental —el grueso son de Zara, con 133; le siguen los 70 de Massimo Dutti; los 61 de Oysho, y los 39 de Zara Home—. No obstante, su red comercial se ha reducido en 267 puntos de venta desde 2019, cuando disponía de 570 tiendas, según la memoria anual de ese ejercicio. 

En términos económicos, la situación no es mejor. 

En 2021, generó 198 millones de euros de resultado antes de impuestos. Dos años antes, su aportación fue de 375 millones y era el segundo mercado más importante del grupo, solo detrás de España. Una posición que sí mantiene en volumen de trabajadores, con 5.782, solo por detrás de los 14.700 que emplea en el mercado nacional. 

Y, con esta mermada posición, Inditex debe hacer frente a un feroz mercado local plagado de desconocidas marcas para Occidente que son la principal referencia para un consumidor chino que apostó por un patriotismo comercial sin precedentes desde que estalló el conflicto de algodón Xinjiang

Enfrente, rivales como Peace Bird, bautizado como el Bershka chino, con 4.600 tiendas; o Bofiden, la versión asiática de Zara Man, y sus 1.000 puntos de venta. Sus propuestas son cercanas a las de Inditex o H&M; su ventaja competitiva es mayor: precios significativamente más bajos y cercanos al menor poder adquisitivo de la clase media china. 

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En Inditex, conocedor como pocos del sector, las decisiones no cesan. El adiós de China lleva aparejado un nuevo objetivo: Estados Unidos

Óscar García Maceiras reiteraba tras presentar sus primeros resultados como consejero delegado de Inditex, el pasado marzo, el fuerte crecimiento de este mercado que se había consolidado como el segundo de mayor peso.

Los 253 millones de euros de resultado antes de impuestos en 2021, frente a los 84 millones previos a la pandemia, ponían cifras al avance. Un crecimiento aún más reseñable si se tiene en cuenta que Inditex dispone únicamente de 99 tiendas —todas de Zara—, además de la venta online que generan el resto sus marcas.

Todo ello hace pensar que hay margen para cumplir el sueño americano: al dinamismo comercial de estos puntos físicos hay que añadirle la diferencia comercial que existe frente a H&M, que con sus 548 tiendas parece haber tocado techo.

Inditex mira a Estados Unidos y lo hace en el marco de lo que Fernando Castelló Sirvent, economista en ESIC, tilda como "la gran reconfiguración internacional de los negocios".

"Sus pasos pasan ahora por enfocarse en un mercado donde el crecimiento va a ser pujante, pese a los problemas de inflación, mientras apuesta por un ámbito económico más pegado a Europa", puntualiza el profesor.

Pero esa estrategia —y los movimientos que implica— reaviva un interrogante sin respuesta: ¿por qué no es capaz de replicar el éxito de Zara al resto de sus enseñas? 

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