Trabajé en RRHH en Amazon y estaba horrorizada con los planes de mejora del rendimiento: en cuanto me pusieron en uno supe que tenía que dejarlo

Trabajé en RRHH en Amazon y fui sometido a un Pivot.

David Ryder/Getty Images

Tim Paradis,

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  • Un antiguo trabajador de RRHH de Amazon fue el encargado de poner a varios empleados en un plan de mejora del rendimiento conocido como Pivot.
  • Después, ese trabajador afirma que desarrolló un trastorno de estrés postraumático y que por ello fue sometido a su propio PIP.
  • Un portavoz de Amazon asegura que el relato contiene inexactitudes sobre el proceso de mejora de rendimiento de la empresa.

Este artículo se basa en una entrevista con un antiguo trabajador de recursos humanos de Amazon que fue incluido en el programa de gestión del rendimiento de la empresa conocido como Pivot. Esta persona habló bajo el anonimato para no poner en peligro su carrera. Business Insider ha verificado su identidad y su empleo en la compañía. El texto se ha editado por motivos de extensión y claridad. 

Trabajé en el departamento de recursos humanos de Amazon durante varios años. No solo administré los famosos Pivot, sino que acabaron imponiéndome uno.

No había mucha información para justificar un mal rendimiento, pero, aun así, el objetivo del Pivot era una cifra global del 6%, un número al que es difícil llegar en un departamento como RRHH. 

Mis jefes se empeñaban por mostrar las métricas —diarias y semanales— para asegurarse que sabíamos quién estaba en el proceso. Pero el objetivo real no era para mejorar, sino para hacerte salir voluntariamente. No había ningún interés real en que la gente mejorase en su trabajo.

Podías estar haciendo malabares, pero les daba igual. Querían esa cifra. Mucho de los mandos intermedios odiaban la aplicación del Pivot a sus empleados, ya que muchos de ellos eran nuevos y ni siquiera sabían cómo gestionar el tema del rendimiento. 

Lo primero que había que hacer era trabajar con un consultor de mejora del rendimiento. Una persona de RRHH y el socio comercial del directivo debatían primero si era el momento adecuado o no para introducir a esa persona en el programa.

Diría que el 80% de mi trabajo acababa centrándose de un modo u otro en los Pivot. A la hora de ejecutar los programas te dabas cuenta de que la única finalidad era ponérselo tan difícil al empleado que no le quedara más remedio que irse de la empresa. 

Casi siempre, a menos que hubiera algún conjunto realmente único de situaciones en las que saliera durante la apelación, la tasa de éxito de eso era prácticamente nula.

Cuando no trabajaba en Pivots, trabajar en RRHH era genial. Se suponía que teníamos que hacer coaching y centrarnos en los puntos fuertes y en hacer avanzar a la gente por la organización de forma positiva.

Pero los Pivot siempre volvían. En una ocasión tuvimos que clasificar a todos nuestros empleados en tres niveles de productividad. Las directrices que expresaron públicamente podían ser diferentes, pero siempre trabajamos para asegurarnos de que teníamos más que eso, porque algunos iban mal —o se descarrilaban—, y no podíamos darles salida por la razón que fuera.

Estábamos muy por encima del número real de personas que se encontraban en un rendimiento bajo o perjudicial para el negocio. Solo entre el 1% o 2% no estaban realmente funcionando bien.

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Tengo trastorno de estrés postraumático

Estaba asqueado de lo que estaba viendo con en los programas Pivot. Este proceso por sí solo me ha provocado un trastorno de estrés postraumático. Me impactó tanto a nivel personal que tuve que salir de allí.

Cuando estaba justificado, era más fácil echar a alguien. Si es merecido, no hay problema. Pero cuando no era merecido, había gente llorando y suplicando, y no podían entenderlo.

Tenías empleados con visado de trabajo que, una vez que los pivotábamos y los trasladábamos, ya no estaban autorizados a estar en el país. Así que tenían que hacer planes deprisa y corriendo para salir del país. 

En los años que estuve allí, nunca, nunca, nunca se me planteó ningún problema de rendimiento, ni siquiera algo parecido. No tenía preocupaciones porque pedía feedback todo el tiempo, siempre estaba preguntando qué podía hacer o en qué podía mejorar. No quería ser sorprendido por Pivot. La estrategia de micha gente (que veía que podían meterles en el programa) fue cambiar de trabajo de inmediato. Algunos tuvieron éxito, pero otros mucho no tanto.

Una ilustración que muestra empleados despedidos.

Normalmente, con un programa de mejora del rendimiento, como responsable de RRHH había que seguir una disciplina progresiva: identificar los "problemas" de un empleado, tener conversaciones de coaching mientras se le exige llegar a una cifra de rendimiento imposible y hacerle entender que si está ahí es que existe un verdadero problema.

Llegó mi turno

Durante mi evaluación de rendimiento, cuando estaba claro que estaba en un PIP, mi jefe compartió críticas que nunca había oído antes. 

Le dije: "Nunca me has hecho ninguno de estos comentarios". En esencia, eran un montón de cosas inventadas. Utilizaron pequeños detalles que eran verdad, como que me había retrasado en algunas tareas. Pero todo el mundo tiene algún aspecto que mejorar en su trabajo. Mi jefe decidió sacarlas a la luz para utilizarlas de excusa.

Amazon dividía a la gente en tres categorías. O eras el mejor, o estabas en medio del pelotón, o al menos eras eficaz.

Normalmente, nunca sabes en qué categoría te encuentras, pero trabajando en el departamento de RRHH yo sabía perfectamente cómo era el juego. "¿Podrías admitir que me has puesto en la categoría menos efectiva?", le dije a mi jefe. Conseguí que lo admitiera.

No me pusieron en el Pivot de primeras, sino que mi jefe se ofreció a trabajar conmigo para ver si me comprometía de nuevo con el trabajo. Me sentaron y me dijeron que podía pasar al Pivot y marcharme, o que trabajarían conmigo. 

Al verme sin ninguna otra salida laboral en aquel momento, me comprometí con ellos a mejorar. Así que mi jefe me quitó todos mis informes directos, y me cambió el puesto a un box individual diciéndome que tratara de trabajar por mí mismo. 

Justo después de eso, empecé a esforzarme al máximo para conseguir otro trabajo y empecé a hacer entrevistas. Una cazatalentos se puso en contacto conmigo. Al principio, le dije que no, pero sucedieron más cosas. Llegó un momento en el que me ofrecieron un trabajo y estaba dispuesto a renunciar, pero me acordé de las inversiones que tenía en la empresa y se acercaba el momento de recoger los beneficios. Esperé a que llegase ese momento.

Si te metían en el programa Pivot o te ibas antes de recibir los beneficios de la inversión, lo perdías todo. Y no estoy hablando de poco de dinero, sino de cientos de miles de euros. 

Le seguí el juego y el dinero fue ingresado en mi cuenta. Al día siguiente, llamé a mi jefe y le dije que dimitía. Se enfadaron muchísimo porque les había dicho que mi compromiso era a largo plazo. Les dije que no me habían dado otra opción. Me amenazaron. No voy a sentarme ahí y esperar a que dependa de ellos. Mi jefe estaba super enfadado, pero lo estuvo más cuando le dije que solo estaría dos semanas más en la empresa. 

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Lo más grave –y estoy seguro de que lo que voy a decir lo comparten muchas personas que han estado en el Pivot– es que no había señales de advertencia. No había ningún aviso de que te fueran a meter en el programa de rendimiento. Yo nunca llegué a recibir ninguna crítica sobre mi trabajo, sino que simplemente me llegó el turno del Pivot.

Todavía me pregunto qué pasó con todas las personas que pasaron por ese proceso. ¿Qué impacto tuvo en sus vidas? Creo que conduce a un montón de problemas de salud mental.

Margaret Callahan, portavoz de Amazon, ha explicado a través de un correo electrónico a Business Insider que "como la mayoría de las empresas, tenemos un proceso de gestión del rendimiento que ayuda a nuestros directivos a identificar quiénes de sus equipos están rindiendo bien y quiénes pueden necesitar más apoyo. Para el pequeño número de empleados que rinden por debajo de lo esperado, utilizamos programas de gestión del rendimiento para ayudarles a mejorar, y muchos empleados lo consiguen. A veces los programas dan lugar a que los empleados abandonen la empresa". Business Insider se ha negado a compartir la información necesaria para verificar el relato de esta persona, pero contiene una serie de inexactitudes sobre nuestro proceso de gestión del rendimiento. Una anécdota no verificada y anónima en un artículo de Business Insider no representa la experiencia de la gran mayoría de nuestros empleados."

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