Entrevista a Satya Nadella, CEO de Microsoft: su opinión de la IA, el acuerdo con Activision Blizzard y su mejor decisión empresarial hasta la fecha

Mathias Döpfner, CEO de Axel Springer, empresa matriz de Business Insider, ha charlado recientemente con Satya Nadella, CEO de Microsoft.

La reunión ha tenido lugar en Berlín, en la sede de Axel Springer, donde Nadella ha sido galardonado con el Premio Axel Springer 2023, que reconoce a "personalidades destacadas que demuestran un talento excepcional para la innovación, crean y transforman mercados, dan forma a la cultura y afrontan su responsabilidad social".

A continuación puedes leer la transcripción de la conversación de Döpfner con Nadella. La entrevista ha sido ligeramente editada por razones de claridad.

Satya, el mundo sabe que eres un gran aficionado al críquet. Aunque el críquet es un poco desconocido en Occidente, nos damos cuenta de que genera mucho interés en estos momentos. La Copa del Mundo se celebra en la India, y se habla de que los Juegos Olímpicos de 2036 también se celebrarán allí. Dado que está previsto que el críquet vuelva a ser disciplina olímpica en 2028, estamos ante un momento de mucha emoción para sus aficionados ¿Podrías hablarnos un poco de tu afición personal por este deporte?

Como indio y sudasiático, lo considero más que una religión. Para todos nosotros, es con lo que hemos crecido.  

¿Qué has aprendido del críquet sobre el liderazgo? 

Recuerdo una vez que estábamos jugando un partido de liga en la ciudad en la que crecí, Hyderabad, y había un jugador de Australia. Estábamos todos sentados admirando a ese hombre y lo que hacía en el campo. Y recuerdo perfectamente que mi entrenador se puso detrás de mí y me dijo: "No te limites a admirar desde la distancia, ¡ve y compite!". Para mí, esa fue una gran forma de decir: cuando estés en el campo, dalo todo. Aprende de tus competidores, no te limites a la admiración.

Otra anécdota que recuerdo es un partido en el que yo jugaba a las órdenes de uno de los capitanes. Uno de nuestros jugadores era muy bueno pero, por alguna razón, no estaba contento con las decisiones que el capitán tomaba en el campo. Y lo hacía visible para demostrar algo. Eso me influyó mucho: ese jugador hizo caer la moral del equipo a propósito solo porque no estaba contento con las estrategias. Y creo que, de vez en cuando, en el entorno laboral te encuentras con situaciones en las que hay una persona que no está muy convencida, y eso es algo sobre lo que tienes que actuar. 

La situación en la que más aprendí fue cuando, un día, estaba teniendo una racha muy mala, y mi capitán me sacó del campo. Entró él mismo y lo hizo muy bien, pero justo después me devolvió la pelota y, curiosamente, se acabó mi mala racha. Le pregunté por qué lo había hecho, por qué me había dejado volver a jugar a pesar de tener un mal día. Me respondió: "Te necesito para el resto de la temporada, así que no quería romper tu confianza". Estamos hablando de críquet de instituto, y pensé: "Dios mío, este tío es un gran capitán". 

Así que, en cierto sentido, si diriges un equipo, no solo lo quieres para una vez, lo necesitas para toda la temporada. Cuando miro atrás, hay muchos incidentes que me han dado un montón de lecciones.

La historia de cómo llegaste a ser CEO de Microsoft es fascinante. Al principio eras el anti-Steve Ballmer y no el favorito. Y culturalmente era un contraste bastante marcado. Te convertiste en CEO siendo una especie de "extraño interno".

Sí, es una buena forma de describirlo. Habiendo crecido profesionalmente en Microsoft, primero durante el mandato de Bill, y luego el de Steve, creo que nunca me levanté por la mañana y me imaginé Microsoft son ellos. Francamente, cuando Steve anunció que se iba, fue un verdadero shock para mí. Recuerdo muy bien que uno de los miembros de la junta me preguntó: "¿Quieres ser el CEO?" Y yo le respondí: "Solo si quieres que lo sea". Le conté esto a Steve, porque los miembros del consejo pensaban que para ser CEO hay que quererlo realmente. Yo dije: "Dios, no he pensado en ello, no lo sé". Steve tuvo una actitud muy interesante. Dijo: "Es demasiado tarde para cambiar, así que sé tú mismo y a ver qué pasa". En retrospectiva, creo que la junta hizo lo que tenía que hacer en el proceso de sucesión: miraron profundamente tanto hacia fuera como hacia dentro y luego tomaron su decisión. 

Se cuenta que te preguntaron qué harías si encontraras a un niño gritando en la calle durante una entrevista laboral antes de entrar a Microsoft en 1992. Y respondiste que llamaría a emergencias. ¿Es cierta esa historia?  

Lo recuerdo perfectamente porque había muchas preguntas sobre programación a lo largo del día. Tenía que estar todo el rato programando y estaba agotado. La pregunta fue: "¿Qué harías si estuvieras cruzando la calle y un niño se cayera y empezara a llorar?". Y yo dije: "Iría a la cabina telefónica más cercana (era antes de los móviles) y llamaría a emergencias". El reclutador se levantó y dijo: "Es hora de que te vayas. Cuando un niño llora, lo coges en brazos y muestras empatía". En ese momento, estaba convencido de que nunca conseguiría trabajo.

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¿Te consideras una persona muy racional? 

Con los años he desarrollado más comprensión y empatía hacia el mundo y la gente que me rodea. Si te formas y creces como ingeniero, como hice yo, piensas que tu objetivo es ser más racional. Pero en realidad, como dice Herbert Simon, solo somos racionales hasta cierto punto. Por lo tanto, creo que no hay nada de malo en ser capaz de mezclar la racionalidad con tu propia comprensión y empatía hacia las personas que te rodean. La experiencia de la vida nos enseña que ninguno de nosotros puede salir adelante sin la bondad de la gente que hay a nuestro alrededor.

¿Fueron tus padres tan ambiciosos como tú? Existe una anécdota sobre que tu padre puso un póster de Karl Marx en tu habitación porque quería que fueras filósofo, mientras que tu madre puso un póster de Lakshmi, la diosa de la belleza, el amor y la riqueza. 

Así es. Curiosamente, mis padres tuvieron éxito a su manera. Mi padre era funcionario y un poco economista marxista. Y mi madre era profesora de sánscrito.

Así que, ¿tu padre era marxista? 

Yo diría que era un funcionario de centro-izquierda. Una cosa interesante que me dijo fue que ser demasiado doctrinario, demasiado dogmático, es un error. No le importaba recurrir a Hayek o a Marx, siempre que sirvieran a sus necesidades. Era práctico en ese sentido. India era un país recién independizado y, como funcionario, se preocupaba sobre todo por el desarrollo del país. Y eso me influyó mucho. Volviendo a tu pregunta, sí, eran ambiciosos conmigo. Querían que tuviera margen para aprender y crecer y no limitarme. Cuando miro atrás, siendo un niño de clase media que crecía en la India me dieron mucho más espacio para desarrollar mis propios intereses, seguir mis propias pasiones y desarrollar mi propio punto de vista sobre los temas, sin que me adoctrinaran en nada.

¿Dirías que tuviste una infancia feliz en general? 

Sí, absolutamente.

¿Siempre te sentiste querido, amado incondicionalmente? 

Absolutamente.  

¿Crees que el amor incondicional es un factor importante para el desarrollo futuro de la personalidad, por sentir esa certeza? 

Pienso mucho en eso. Si tienes un entorno afectuoso en casa, te da confianza para enfrentarte al mundo y a los retos que plantea. Supone una gran diferencia. Creo que el amor incondicional y el apoyo son partes fundamentales de nuestro desarrollo. Creo que crecer en un hogar con padres que se interesan no tanto porque alcances el éxito como más bien por darte las mejores oportunidades, es lo que mejor que te puede pasar.

El año pasado falleció tu hijo de 26 años, que nació con parálisis cerebral. ¿En qué medida ha influido esto en tu definición de familia, de amor incondicional y de estilo de liderazgo? ¿Tiene algo que ver? 

Sí. El nacimiento de mi hijo Zain nos hizo madurar a mi mujer y a mí muy deprisa. Y francamente, aprendí mucho de mi mujer. Yo tenía 29 años y ella 27, y si me hubieras preguntado el día antes de que naciera qué era lo que más nos preocupaba, habría sido que mi mujer volviera a trabajar, dónde podríamos conseguir una guardería, etcétera. Entonces nació y nuestra vida cambió mucho. Aunque me costó aceptarlo, estaba muy claro que su vida iba a ser un reto. Así que tuvimos que apretarnos el cinturón y ayudarle lo mejor que pudimos. Durante mucho tiempo sufrí: "¿Por qué me ha pasado esto a mí? ¿Por trastocar todos los planes e ideas que tenía sobre mi vida?". Entonces me fijé en mi mujer, que se levantaba por la mañana dejando su trabajo de arquitecta para acudir a todas las terapias posibles por toda la zona de Seattle. Estaba completamente entregada.

Me di cuenta de que no me había pasado nada a mí, le había pasado algo a mi hijo, y como padre tenía que estar ahí para apoyarle. Me llevó años; no fue como una epifanía instantánea. Pero fue un proceso en el que crecí mucho, diría yo. Y sé que me cambió como líder y fundamentalmente como ser humano.

¿Dirías que esta experiencia te ha hecho más agradecido, o incluso más humilde?

Sí, creo que me ha ayudado a desarrollar mi empatía, a comprender que era capaz de ver el mundo a través de los ojos de mi hijo y no de los míos. Eso, creo, empezó a tener un impacto real en cómo me presentaba en el lugar de trabajo, cómo me presentaba como marido, cómo me presentaba como amigo, como hijo, como jefe, como compañero. Fundamentalmente me cambió en el sentido de que podía identificarme con alguien que estaba pasando por algo. Cuando alguien dice algo, no lo miro solo desde mi punto de vista, sino que intento entender de dónde viene y qué está pasando en su vida. Y, francamente, la flexibilidad y el margen de maniobra que me dieron algunos de los jefes para los que trabajé cuando mi hijo era pequeño me influyeron mucho. Yo no era nadie, solo un directivo más, y mucho de lo que viví entonces dio forma a lo que yo quería ser. Fue un momento muy decisivo. 

Ser un líder con mucha empatía y determinación para cambiar la cultura de Microsoft de una más bien cuadriculada y masculina a otra más abierta y comprensiva, y centrarse más en las habilidades blandas que en los KPI es uno de tus mayores éxitos y logros como CEO. Conseguiste que la valoración de la empresa pasara de 400.000 millones de dólares (377.000 millones de euros) a unos 2,5 billones (o 2,36 billones de euros), y los analistas son optimistas respecto a que siga creciendo. ¿Cuál es, en tu opinión, la decisión cultural más importante que has tomado? 

La empatía suele considerarse una habilidad blanda, pero en realidad creo que es dura. Y esto tiene que ver con el design thinking. Siempre he pensado que el design thinking es la capacidad de satisfacer necesidades insatisfechas, no articuladas. Tener esa capacidad de absorber lo que está sucediendo, y luego concebir la innovación, viene de, en cierto sentido, tener una profunda empatía por los trabajos que hay que hacer. Por eso creo que es una habilidad de diseño e innovación muy importante (y quizá la única sostenible) para el éxito. Pero, volviendo a tu pregunta sobre la cultura: a finales de los 90, Microsoft había alcanzado un éxito tremendo. De hecho, nos convertimos en la empresa con mayor capitalización bursátil. Cuando eso ocurrió, la gente se paseaba por el campus pensando que una especie de regalo de Dios a la innovación. Me gusta decir que nos convertimos en sabelotodos. Más tarde, me di cuenta de que no era así y que necesitábamos un cambio realmente importante: pasar de ser unos sabelotodo a ser unos "aprendelotodo".  

Por suerte, había leído el libro Mindset, de Carol Dweck, unos años antes de convertirme en CEO. Mi mujer me lo recomendó para la educación de mis hijos. Carol Dweck habla de la "mentalidad de crecimiento". En un entorno escolar, se puede animar a los niños a tener una mentalidad de crecimiento ayudándoles a aprender de los errores cometidos. Cuando no son unos sabelotodos, sino aprendices, tienen más éxito. Creo que eso también se aplica a los CEO y a las empresas en general. Así que retomamos esa cultura de la mentalidad de crecimiento.

¿Cuál ha sido el mayor error que has cometido en tu vida profesional? ¿Y qué has aprendido de él? 

Ojalá pudiera decir que ha habido solo un error, pero he cometido muchos, muchos errores. Diría que mis mayores errores tienen que ver con las personas.  

¿No elegir a las personas adecuadas o mantener a las equivocadas?  

Sí. Lo más importante es mantener la cultura y las normas como líder. Porque todo el mundo nota la diferencia entre lo que dices y lo que haces. A lo largo de los años, a veces decía algunas cosas, pero no las decía en serio. Y me di cuenta de que eso no funciona. Por eso, conseguir alinear lo que piensas, lo que dices y lo que haces es una lucha. No es fácil. Puede que sea fácil decirlo, pero no es fácil hacerlo.

¿Hay algún tipo de error estratégico real o simplemente una decisión equivocada de la que te arrepientas en retrospectiva? 

La decisión de la que creo que habla mucha gente (y una de las más difíciles que tomé cuando me convertí en CEO) fue nuestra salida de lo que llamaré el teléfono móvil tal como se definía entonces. En retrospectiva, creo que podría haber habido formas de hacerlo funcionar reinventando quizá la categoría de la informática entre PC, tablets y teléfonos. 

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¿Cuál es la mejor decisión que has tomado hasta ahora? 

Creo que la mejor decisión es el modelo operativo de la empresa. Me di cuenta de que estaba tomando el relevo de un fundador. Y no podía dirigir la empresa como un fundador. Necesitábamos dirigir la empresa como un equipo de altos dirigentes que rinden cuentas a toda la compañía. E incluso los líderes senior no pueden estar aislados, necesitan estar conectados a tierra. Así que encontramos una manera de poder trabajar juntos. Solía existir esta caracterización, esta caricatura de Microsoft como un montón de departamentos separados, lo que me parecía injusto. Fuimos capaces de desacreditarla mostrando que somos un equipo que trabaja unido, flexible a nuestra manera pero muy centrado en nuestros objetivos. Y creo que eso fue lo más importante.

¿Crees que tu propuesta fue controvertida al principio? 

Más que controvertida, nueva. Porque la empresa no había crecido con ese modelo. Cuando miro atrás, Bill y Steve tuvieron muchos equipos directivos que iban y venían. Ellos eran las constantes, y mantenían la coherencia en sus cabezas, y podían gestionar el negocio, pero necesitaban grandes jugadores en todo momento. No necesitaban un equipo. Mientras que nosotros necesitábamos evolucionar para convertirnos en un equipo de gestión. 

Ahora, por fin se ha aprobado el acuerdo con Activision Blizzard. ¿Por qué es tan importante? 60.000 millones de euros es un precio significativo.  

Lo es, pero estamos muy entusiasmados. Para nosotros, hay ciertas cosas que creemos que van a compensar a la empresa a largo plazo. Los videojuegos son una de esas cosas. Cuando pienso en Microsoft, pienso en herramientas para desarrolladores, software propietario y videojuegos. Son 3 cosas que hemos hecho desde el principio, y los videojuegos son el único producto en el que creemos que tenemos una contribución real que hacer en los mercados de consumo. Si nos fijamos, la cantidad de tiempo que la gente dedica a jugar está aumentando y la generación Z lo hará todavía más. La forma en que se hacen los juegos, la forma en que se ofrecen, está cambiando radicalmente. Ya sea en móviles, consolas, PC o incluso en la nube. Así que estamos deseando redoblar nuestros esfuerzos como productores y editores de videojuegos. Seremos uno de los mayores editores de videojuegos y también una empresa que construye plataformas para ello.

¿Dónde ves el mayor potencial para Microsoft? 

Para mí, la mayor oportunidad que tenemos es la IA. Al igual que la nube transformó todas las categorías de software, creemos que la inteligencia artificial es uno de esos cambios transformadores. Ya sea en la búsqueda o en nuestro software de Office. La forma de crear documentos y hojas de cálculo o de consumir información está cambiando radicalmente. Por lo tanto, el asistente Copilot que estamos introduciendo va a ser realmente revolucionario en términos de impulsar la productividad y la comunicación. Lo mismo ocurre con el desarrollo de software. Y el hecho de que el trabajo humano, ya sea en primera línea o en el conocimiento, pueda ser aumentado por el Copilot de IA va a ser básicamente el mayor cambio. 

Volveremos sobre la IA más adelante, pero ¿dónde ves el mayor riesgo de disrupción para Microsoft? ¿Qué es lo que más temes? 

Siempre busco dos cosas. En tecnología, el valor de franquicia no existe. Y después de haber vivido 4 de estos grandes cambios (primero, el auge del PC y Windows; luego, obviamente, lo que ocurrió con la web; después los móviles y la nube, y ahora la IA) soy muy consciente de que el cambio tecnológico lo modifica todo. Si no te adaptas al nuevo paradigma tecnológico, puedes perderlo todo. El cambio técnico es un aspecto. El otro es el modelo de negocio, y no se puede esperar que el modelo de negocio del futuro sea exactamente el mismo que el del pasado. La nube fue un gran ejemplo. Teníamos un modelo de negocio fantástico con los servidores, y la nube fue completamente disruptiva. Creo que eso es lo que hay que tener en cuenta.

¿Es el código abierto un riesgo existencial para Microsoft? 

Eso pensábamos al principio. Y lo era. En cierto sentido, el código abierto era el mayor regulador o limitador de velocidad de lo que ocurría en el software propietario. Yo me formé, de hecho, haciendo muchas interrupciones de Windows y Windows NT en nuestros servidores backend con Unix y Linux. Y entonces me di cuenta de que cuanto más interoperamos con el código abierto, mejor es para nuestro negocio.  

Entonces, ¿opinas que deberíamos abrazarlo? Si ves una amenaza, un peligro o un desafío, ¿tiendes a aceptarlo en lugar de luchar contra él? 

Sí, mi forma de enfocar las cosas no es la de suma cero, es decir, que los beneficios para uno impliquen pérdidas para otro. Una de las cosas que he aprendido, al menos como estratega empresarial, es a ser muy claro sobre cuáles son esas batallas de suma cero, y luego buscar realmente construcciones de suma no cero en todas partes. Y el código abierto es uno de ellos. De hecho, somos el mayor contribuyente al código abierto en la actualidad. Y, obviamente, GitHub es el hogar del código abierto.

Jeff Bezos se viralizó cuando dijo la frase: "Algún día Amazon quebrará". Hasta ahora en la historia de los negocios, todas las empresas han quebrado tarde o temprano. ¿Es eso cierto también para Microsoft, o es Microsoft demasiado grande para quebrar? 

No, no hay ningún derecho divino a que las empresas sigan adelante. Solo deben continuar si sirven a algún fin social, por ejemplo, si producen algo innovador e interesante. Las empresas deben basarse en si están haciendo algo relevante para el mundo o no. La longevidad no es un objetivo.

¿Cuánto tiempo quieres seguir siendo CEO? ¿Y cuáles son los objetivos que te has marcado? 

Ahora mismo estoy en medio de tantas cosas que no soy capaz de pensar en lo que vendrá después. Estoy a punto de cumplir 10 años como CEO y creo firmemente en la idea de que la fuerza institucional que construyes solo es evidente cuando ya no estás. Cuando miro lo que Steve dejó, veo una empresa muy fuerte que yo podía recoger y hacer lo que necesitaba hacer con ella. Y así, si mi sucesor tiene mucho éxito, entonces eso indicaría que he hecho algo útil. Soy consciente de cómo construir esa fuerza institucional para la reinvención. Y esa es la parte más difícil. No se trata de continuar una tradición, sino de tener la fuerza para reinventarse.

¿Sería justo decir que, en cuanto te das cuenta de que eres incapaz de reinventarte, deberías jubilarte? 

Es una buena observación. Sí, creo que todo el mundo llega a un punto en el que es hora de renovar las cosas.  

¿Tienes sucesores en mente para la empresa?  

Por supuesto. Creo que hay mucha gente ahí fuera y confío en que el consejo hará un buen trabajo cuando llegue el momento. Hemos sido muy conscientes de que no se trata de mí, ni de una sola persona, cultura o personalidad. Se trata de una empresa con muchos líderes, todos ellos muy, muy capaces.

Para ti como CEO, pero también para después de este cargo, ¿qué podría y debería devolver a la sociedad? 

Tanto mi mujer como yo, después de haber vivido la experiencia con nuestro hijo, estamos muy agradecidos a todas las instituciones y personas y a la comunidad que nos apoyaron en momentos muy difíciles. Una de las cosas que más nos apasiona es lo que podemos hacer por las familias con niños con necesidades especiales. Colaboramos estrechamente con el Hospital Infantil de Seattle y con muchas otras instituciones que nos han prestado su apoyo. Ser un padre de clase trabajadora con un hijo con necesidades especiales te impide mantener tu trabajo y cuidar de tu hijo. Creo que ese es uno de los retos más difíciles. Otra área es la educación de primera generación, porque la educación es la mejor herramienta para la movilidad social. En la universidad a la que fui en Estados Unidos, la Universidad de Wisconsin en Milwaukee, estamos muy centrados en ayudar a los niños de primera generación a obtener títulos STEM, es decir, ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, para que puedan tener mejores oportunidades laborales.

Hablemos de ética empresarial. Milton Friedman dijo una vez: "El negocio de los negocios es el negocio". Creo que los conflictos actuales demuestran que esto no es cierto, o al menos ya no lo es. ¿Qué enseñanzas podemos extraer de ello?

Has mencionado dos cosas, y creo que merece la pena hablar de ambas. Una es: ¿los negocios son solo negocios? Yo creo que sí. La razón por la que lo digo, fundamentalmente, es porque a veces los líderes empresariales pueden confundirse mucho. El objetivo social de una empresa es poder crear productos útiles que generen beneficios para sus accionistas. Y, de hecho, todo el razonamiento de Milton Friedman, si recuerdas, vino porque muchos CEO y empresas se estaban volviendo locos, y no eran disciplinados en la forma en que asignaban el capital y rendían para sus accionistas.

Dicho esto, vivimos en el mundo real, que es más o menos lo que quieres decir. Por lo tanto, no puedes, como líder empresarial, pensar de alguna manera que el trabajo de los negocios es solo negocio e ignorar la geopolítica del mundo. A la larga, ese pensamiento se volverá en tu contra. Es tu responsabilidad tener una cadena de suministro que funcione y que no se rompa por culpa de la geopolítica. Por lo tanto, en lo que respecta a tu punto de vista, como líder empresarial, tienes que saber en qué países puedes hacer negocios. Puede haber lugares en los que no puedas hacer negocios porque haya un conflicto de intereses entre países, por ejemplo.   

No podemos tolerar un doble rasero. Por un lado, endurecer cada día nuestros criterios ESG y, al mismo tiempo, trasladar grandes partes de nuestro negocio a países donde la homosexualidad es ilegal o donde una mujer puede ser lapidada por adulterio. Simplemente no van de la mano. Tenemos que encontrar un término medio. 

Es cierto. Y es una pregunta interesante: ¿Cuál es nuestro papel como corporación multinacional? ¿Tenemos un conjunto de valores que sean universales? ¿Y cómo se enfrentan a las diferencias culturales? ¿Y cómo no intentar suplantar el proceso democrático? El modo en que yo lo enfoco como empresa multinacional, o más bien como empresa estadounidense, es que tenemos que tomar los valores fundamentales de Estados Unidos y, sin embargo, encontrarnos con el mundo donde está. Hay que entender que va a haber grandes diferencias culturales. Uno tiene una serie de valores por los que se rige, pero, como empresa multinacional, no puede dictar lo que la gente de un país decide creer o no. Al mismo tiempo, puedes vivir tus valores como empresa, y creo que esa es una distinción importante. 

¿Cuál es tu predicción sobre la relación comercial con China, la segunda mayor economía del mundo, dentro de 10 años? ¿Va a haber una desvinculación unilateral entre Estados Unidos y China? ¿Habrá una mayor alianza de solidaridad entre las democracias para desvincularse de China? ¿O es más probable que se sigan haciendo negocios como hasta ahora con China y que todo vaya bien?

Ojalá pudiera predecir el futuro, pero esa es una pregunta para el mundo. Hay una parte de mí que se pregunta: "Dios mío, ¿qué está pasando?". Hoy en día, la desvinculación parece ser la postura más aceptada por el mundo.

Casi uno de los pocos temas no partidistas en EEUU. 

Exacto. Ya sea en Washington o en Pekín, parece que ambos bandos han votado, y la desvinculación parece ser la única opción. No creo que tengamos ni siquiera una teoría política para ello, donde tenemos dos potencias muy diferentes, una occidental y otra oriental; una es un estado comunista autoritario y la otra una democracia, con dos economías políticas completamente diferentes.  

¿Veremos una especie de duopolio, con dos potencias mundiales de IA compitiendo entre sí en una nueva carrera? ¿O crees que es posible que algún día tengamos una especie de gobierno e infraestructura unilateral de la IA?

Bueno, creo que será necesario cierto nivel de gobernanza mundial. Desde mi punto de vista, habrá un poco de competencia. Pero si alcanzamos el éxito con la IA, necesitaremos cierta cooperación global. Lo que hemos hecho en la esfera atómica podría ser el equivalente moral en la inteligencia artificial, y China tendrá que sentarse en la mesa y participar.

Pero ¿por qué iba China a respetar y aceptar un conjunto diferente de normas o una gobernanza que también se basa en límites éticos que pueden no aplicarse en modo alguno a las normas chinas?  

Esa es la cuestión. Al fin y al cabo, China tiene que decidir en última instancia cuáles son sus intereses a largo plazo. Y si son realmente tan diferentes de los intereses a largo plazo del resto del mundo.  

Entonces, ¿tenemos que ponerlos sobre la mesa?

Debemos hacerlo. Hoy tenemos preocupaciones del mundo real. En Estados Unidos y en Europa hablamos de cuestiones realmente prácticas como la parcialidad, la desinformación o la economía y el empleo. Todas estas son cosas que tendremos que abordar en el mundo real, para que la IA sea realmente útil, no perjudicial. Esas son las cosas de las que nos ocupamos hoy. Y a largo plazo, existe el riesgo existencial de que la inteligencia artificial se descontrole. China debería preocuparse por ello. Incluso si piensa en las cuestiones del primer mundo real de una manera diferente, debido a su sistema político, también debería preocuparse por el problema de una IA fuera de control. Así que creo que será útil encontrar al menos un terreno común en materia de gobernanza. 

Elon Musk dice que teme más el potencial de la IA que de las armas nucleares. ¿Estás de acuerdo? 

La cuestión es que puedes llegar fácilmente a un punto en el que empieces a pensar en el software auto-reproducible y auto-mejorable como algo sobre lo que puedes perder completamente el control. Y eso, al menos, es un área en la que puedes empezar a tener algunos pensamientos aterradores. Mi opinión es que, al fin y al cabo, hay formas de enfocar incorporando el control. Fijémonos en los automóviles. Se podría decir que podrían ser como Dios. Podrían estar por todas partes, atropellando a la gente y provocando accidentes. Y, sin embargo, hemos creado un montón de normas y reglamentos de seguridad. Hay muchas muertes por accidentes de coche, pero hemos sido capaces de utilizar esta tecnología de forma muy eficaz. Así que espero que hagamos lo mismo con la IA, en lugar de considerarla un riesgo existencial. 

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¿No es uno de los factores clave el grado de competencia? Mientras tengamos una variedad de empresas, la probabilidad de que se descontrole es mucho menor que si solo tenemos una o 2 entidades.

Se puede argumentar en ambos sentidos, ¿no? Si hay pocas empresas, pueden controlarse más fácilmente. Pero con mucha competencia, es más difícil de controlar. A fin de cuentas, el único mecanismo que tenemos son los gobiernos. Podemos hablar de muchas cosas, pero en nuestro sistema, se trata de que el G7 establezca un conjunto de normas. Por eso creo que Estados Unidos y Europa tienen un gran papel que desempeñar. 

He oído a la reguladora estadounidense Lina Khan, de la FTC, decir que necesitamos una solución transatlántica. ¿Estás de acuerdo?  

Sí, al 100%. Creo que cuanto más lejos lleguemos en la IA y con las normas globales, mejor. Y para que las normas mundiales funcionen, Estados Unidos y Europa tienen que unirse. 

Me gustaría tocar un tema desde la perspectiva de un redactor, o más bien de todas las industrias creativas. Es muy importante para quienes crean propiedad intelectual que sigan teniendo un incentivo para trabajar. Por lo tanto, tiene que haber un modelo de negocio detrás. ¿Tienes alguna idea de si las grandes empresas dedicadas a la IA podrían ayudar a estos trabajos a mantener un modelo de negocio y ser recompensados cuando se utilice su propiedad intelectual?

Así es. En el fondo, el intercambio de valor tiene que ser más beneficioso para los redactores. Sabemos que, con el estado actual de internet, hay unos pocos puntos donde se recoge la mayor parte de la renta económica. Y es muy poco lo que recibe el resto en términos económicos. Creo que, si hay más competencia, ya sean las redes sociales u otras fuentes de tráfico, los que se beneficiarán directamente serán los editores.

Pero, ¿tienes alguna idea de cómo podría hacerse concretamente?  

Creo que aquí hay que valorar dos cosas: una es que, en un gran modelo lingüístico como BingChat, por ejemplo, hemos intentado garantizar que todas las respuestas sean coherentes. Nuestro objetivo es contar con el trabajo de los redactores y averiguar si a través de la IA puede mejorarse el tráfico de forma complementaria, a través de citas y enlaces, por ejemplo. En segundo lugar, pensar en el reparto de los ingresos publicitarios con los redactores. Creo que ese es nuestro punto de partida, y gran parte de lo que estamos haciendo juntos se basa en eso. Hay algunas complicaciones de cara al futuro. Pero la IA debe suponer un intercambio de valor que tiene que venir de 2 maneras. Una es el aumento del tráfico y la otra es la participación en los beneficios de ese tráfico.  

Uno de tus mayores éxitos fue sin duda la inversión en Open AI. ¿Podrías explicarnos cómo surgió y cómo fueron tus conversaciones con Sam Altman?

Conozco a Sam desde hace mucho tiempo. Lo conocí cuando tenía su primera startup y seguí en contacto con él a lo largo de los años. Empezamos a trabajar en 2016 como uno de los primeros proveedores de nube que les daba muchos créditos. En 2018 o 2019, Sam acudió a nosotros y nos dijo que necesitaban más inversión en términos de computación.

¿Y no era también entonces un proyecto sin ánimo de lucro?  

Correcto. Creo que, fundamentalmente, siguen siendo un proyecto sin ánimo de lucro, pero necesitaban crear una empresa con ánimo de lucro que pudiera entonces servir como financiación. Nosotros estábamos realmente dispuestos a apostar desde el principio por lo que entonces era la entidad sin ánimo de lucro. El hecho de que fuéramos capaces de construir y poner en marcha Copilot y ChatGPT me hizo estar muy seguro de que hay algo diferente en esta generación de IA y en lo que está haciendo. Su aplicación en GitHub me hizo confiar aún más en que se puede construir algo realmente útil, y no solo tener un avance tecnológico. Así que apostamos fuerte. 

Hace muchos años, hablaste de tu motivación para crear una competencia con Google en las búsquedas. Una vez dijiste: 'Quiero hacer bailar a Google'. ¿Dirías que lo has conseguido?

No. Creo que, cuando tienes un 3% de cuota de búsqueda global, y estás compitiendo con alguien que tiene el 97%, cualquier pequeño éxito es un momento emocionante. Pero Google es una empresa muy fuerte, y van a seguir fuertes. Bard ya es un producto muy competitivo. Y tienen un nuevo modelo con Gemini. Google tiene ahí mismo una serie de ventajas estructurales: ya tienen la cuota, controlan Android, controlan Chrome. Siempre digo que Google gana más dinero con Windows que todo Microsoft. Nos mantiene con los pies en la tierra.  

Pero Google también necesitará renovarse. Los chatbots de IA generativa tienen el potencial de reemplazar la búsqueda tal y como la conocemos. Al menos, yo lo uso así. Antes, cuando tenía una pregunta, la ponía en Google. Ahora la pongo en Bing Chat o Bard. Crea un comportamiento diferente en el usuario, que con el tiempo podría conducir a un cambio fundamental en sus hábitos. ¿No estás de acuerdo?  

Así es. Creo que estás hablando fundamentalmente de cambios en los hábitos de consumo. Pero eso está resultando mucho más difícil de lo que crees, porque la fuerza de Google es la naturaleza por defecto de la búsqueda en Google. El hábito de búsqueda está tremendamente arraigado, y el cambio es muy lento. Pero dicho esto, has hecho un buen apunte, ya que muchos de nosotros acudimos ahora al chat de Bing o a ChatGPT o Bard para que respondan a nuestras preguntas. Creo que las cosas están cambiando, pero la transición es lenta. 

Google puede lograr esa transición, y está muy comprometido a hacerla. Y tienes razón al señalar que su modelo de negocio tendrá que cambiar fundamentalmente. Por lo tanto, es un poco como lo que nos pasó con Windows. Teníamos un modelo de negocio fantástico hasta que dejó de serlo. Por lo tanto, creo que Google se enfrentará a más retos y tendrá que replantearse fundamentalmente su modelo de negocio a largo plazo. Pero sin duda llevan ventaja, porque ya tienen a todos los usuarios.  

Pero las cosas evolucionan muy deprisa. No sé si a veces utilizas AnyCall. Es una función muy agradable que permite dar una orden de voz o hacer una pregunta, y se obtienen respuestas inmediatas incluso a preguntas muy sofisticadas. Nadie sabe cómo cambiarán los hábitos de los usuarios. ¿Tienes alguna visión al respecto? ¿Cuál es tu visión más radical, más disruptiva, del futuro de nuestros hábitos?

Copilot es un buen ejemplo: lo estamos construyendo como una herramienta para planear las vacaciones, hacer algunas compras, escribir algún código o prepararte para una reunión. Para mí es como un agente personal. Es como el PC original. ¿De qué trataba el PC? Trataba de darte la posibilidad de hacer cosas. Ahora, Copilot es en muchos aspectos como un PC, salvo que uno puede dirigirse a este agente personal y decirle: escríbeme un documento. 

Voy a reunirme con Mathias, por favor, prepárame para esa reunión con todo el resumen de todos mis correos de nuestro acuerdo. Es como pedirle a un asistente, un analista inteligente, todo lo que necesitas.

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Lo que me parece fascinante es que los humanos estemos intentando hacer frente a este cambio perturbador, que puede ser más importante que la invención de Internet o del automóvil, definiendo los límites de lo que la IA puede o no puede hacer. Y no dejo de descubrir que estaba equivocado. Hace un par de meses, pensaba que la IA no sería capaz de tener o crear emociones. Pero lo hace perfectamente bien, quizá incluso mejor que los seres humanos, que a veces no son tan buenos fingiendo emociones. Tampoco es cierto que la IA no sea capaz de ser graciosa o creativa. ¿Ves algún límite hoy en día? ¿O crees que deberíamos definir algunos?  

En mi opinión, como alguien que se dedica a crear IA más potente y capaz, no apostaría en contra de ello. Mi pregunta es más bien, ¿qué harán los humanos con una IA más capaz?  

¿Te refieres a si Picasso sería mejor con IA o sin ella?

Sí, exactamente. Si tenemos una nueva herramienta, ¿qué haremos con ella? ¿Qué hicimos con los coches? ¿Qué hicimos con los aviones? ¿Qué podemos hacer hoy con los ordenadores? Hemos hecho muchas cosas interesantes. Yo apuesto por el ingenio humano para hacer cosas con esta nueva herramienta. Una de las cosas más emocionantes para mí es que, si lo piensas, 8.000 millones de personas pueden tener un médico, un consultor profesional, un tutor y mucho más en su bolsillo. Es una verdadera democratización del conocimiento.

El experto británico en IA Mustafa Suleyman está convencido de que esta tecnología es especialmente fuerte en este contexto emocional de las cosas. ¿Estás de acuerdo con él? 

Creo que en cierto sentido tiene razón. Hemos estado trabajando con el software Epic, que es uno de los mayores proveedores de software independientes para el sector sanitario de Estados Unidos y que todo el mundo utiliza. Una parte importante del sistema sanitario estadounidense, por ejemplo, utiliza su sistema de historiales médicos. Y me contaban cómo algunos de los médicos están descubriendo que los borradores que la IA está creando para ellos son muy empáticos. Los seres humanos a veces somos incoherentes a la hora de expresarnos, mientras que la IA puede ser más coherente. Por ejemplo, a la hora de redactar la descripción de un puesto de trabajo, puedes asegurarte de que invite a personas de todos los géneros y convicciones a presentar su candidatura y no tenga prejuicios. Así que creo que la IA puede ser muy útil en muchos sentidos para ser un poco más empáticos y más comprensivos con el mundo.   

Hace poco entrevisté a una versión virtual de Axel Springer, el fundador y homónimo de nuestra empresa. Le hice preguntas muy difíciles sobre cultura y habilidades blandas, y debo decir que sus respuestas me convencieron más que las mías. ¿Ves algún motivo o peligro de que los humanos acaben sirviendo a las máquinas en lugar de que las máquinas sirvan a los humanos?

La pregunta del millón.  

La pregunta del millón.  

La pregunta es en realidad cómo mantener el control. Cómo podemos garantizar que la IA no manipule a los seres humanos, incluso en este contexto cognitivo de empatía. No puede utilizar sus habilidades blandas para manipular a los humanos. Así que creo que habrá un nivel de reflexión sobre el software y su verificación. Sobre cómo se desplegará, cómo se controlará, qué actividades adversas se producirán. Estas son algunas de las fronteras, lo que se considera el reto de la alineación. Otro reto es entender cómo la IA toma sus propias decisiones.   

¿Piensa conscientemente?

Ésa es otra de las preguntas del millón. Ni siquiera entendemos del todo qué es la conciencia. Se puede ver desde la perspectiva de la neurociencia, pero ¿podemos entender matemática o mecánicamente cómo hacen sus predicciones los modelos de lenguaje, por ejemplo? Es una frontera de la ciencia en la que todavía se está trabajando.  

Hay que ser muy, muy consciente de cómo desplegar lo que tenemos hoy de forma que la agencia humana, y la humanidad, estén en el bucle. La agencia humana y el juicio son, de hecho, una parte muy importante del bucle. Y no debemos perder el control.   

Si la IA tiene una capacidad intelectual y una inteligencia emocional tan fuertes, e incluso es buena en creatividad, humor, superación personal y aceleración del progreso, ¿qué áreas de inteligencia quedan para los humanos? ¿Y qué consejo le darías a la humanidad sobre en qué centrarse en las próximas décadas?  

Bueno, mira este nuevo ejemplo de enseñanza, donde el profesor dice: "Mira, sabemos que vas a utilizar uno de los LLM, como Bing Chat o ChatGPT, para tus tareas. Lo que quiero saber son las indicaciones. Te daré la respuesta, ahora dime qué indicaciones has dado al bot". Eso es pensamiento crítico. Porque se aprende mucho más. Creo que el pensamiento crítico, el buen juicio, saber pensar de forma amplia y no tener miedo a aprender podrían ser los nuevos beneficios. A veces me digo: "Dios mío, ojalá entendiera más biología". Y ahora puedo hacer preguntas y que me expliquen las cosas a mi ritmo. Nuestra capacidad para consumir más conocimientos y hacer crecer nuestra propia base de conocimientos puede mejorar. Creo que habrá muchas implicaciones interesantes al disponer de esta poderosa herramienta.  

Exactamente. Escribiste un libro, Hit Refresh en 2017, y allí definiste un par de reglas para un buen liderazgo. Una de ellas era que debes asumir un reto aunque te dé miedo. ¿Significa eso que tener miedo o sentir miedo es saludable?

Absolutamente. En cierto sentido, sentirte incómodo, por ejemplo, por la situación en la que estás, en la que está el mundo, en la que está la empresa, te hace cuestionarte cómo llegar a un lugar mejor. A veces, deshacerte de tus limitaciones, o de las de los demás, puede ayudarte a concebir algún nuevo enfoque, alguna nueva tecnología o alguna nueva aportación. Creo que ése es nuestro trabajo, ¿no? El liderazgo consiste en dejarse llevar por el miedo y la incomodidad.  

¿Irías incluso un paso más allá y dirías que una persona que no experimenta miedo no puede ser valiente? 

Nunca lo había pensado, pero creo que es una buena manera de describirlo. Necesitas valor, y lo necesitas todos los días. Es el coraje lo que te ayudará a superar tus miedos.