Sueños rotos, alcohol a raudales y mucho caos: el fracaso de la última aventura del fundador de Uber

Brian Lam regentaba un restaurante especializado en barbacoa coreana en el centro de Houston (Texas, Estados Unidos) el verano pasado cuando le llegó un mensaje sobre un puesto de comercial en la última startup de Travis Kalanick. 

Lam nunca había oído hablar de Otter, pero conocía el nombre de Kalanick. Para un ambicioso joven de 22 años como Lam, recién licenciado en Empresariales por la Texas A&M, era la oportunidad de estar en el próximo pelotazo de Kalanick. A Lam le prometieron ser responsable de cuentas, a pesar de no tener experiencia, y la posibilidad de ganar inventivos muy altos desde el principio.

"Parecía una empresa nueva, fresca e innovadora. Además, el CEO ya había ocupado ese cargo en Uber, así que daba la sensación de que había alguien que sabía lo que hacía en la cúpula", relata Lam.

La empresa de software era una pieza clave del imperio foodtech en expansión de Kalanick, que pretendía reinventar el negocio de la restauración, del mismo modo que en su día puso patas arriba el sector del taxi. 

La matriz de Otter, CloudKitchens, era un negocio de cocinas fantasma —que levantó mucha polémica en su día en Madrid— que compraba y reformaba locales para subarrendarlos a otros restaurantes, mientras que Otter proporcionaba a los restaurantes una plataforma para ver los pedidos de varias apps en un solo lugar. Al crear este único panel de control, Otter también obtenía información valiosa, como cuántas hamburguesas vendía un restaurante los viernes por la noche y a qué precio. Ambas empresas fueron diseñadas para ahorrar tiempo y dinero a los restaurantes, desde los más pequeños a las grandes marcas. 

En 2021, su empresa matriz, City Storage Systems, recaudó 850 millones de dólares (unos 780 millones de euros) de inversores como Microsoft. Ahora está valorada en más de 13.000 millones de euros.

Pero parece que Kalanick aprendió la lección de Uber, donde su convulso reinado fue objeto de crónicas voraces por parte de la prensa. Para mantenerse fuera del punto de mira de los medios, insistió en mantener el secretismo. Tanto a los candidatos como a los empleados de Otter y CloudKitchens se les pide que firmen acuerdos de confidencialidad; también se les prohíbe mencionar las empresas en LinkedIn.

Kalanick, que logró su fortuna haciendo crecer Uber hasta convertirla en un nombre familiar antes de que las autoridades reguladoras se dieran cuenta, no es de los que dejan pasar una buena oportunidad. Otter necesitaba hacerse con la mayor parte del mercado lo antes posible mientras su competencia era todavía débil. Su principal rival, un competidor respaldado por SoftBank, Ordermark, había recaudado 120 millones de dólares (110 millones de euros) en una ronda de financiación en octubre de 2020. 

Ahí es donde entran jóvenes ambiciosos como Lam. 

A principios de 2022, la empresa invirtió millones de dólares en un campamento experimental de formación en ventas llamado Otter University. Prometía convertir a jóvenes comerciales como Lam en vendedores superestrella en solo dos meses. Los nuevos aprendían los fundamentos de las llamadas en frío, Salesforce y otras habilidades. 

A Lam le habían dicho que ganaría unos 35.000 dólares al año (unos 32.000 euros) sin contar comisiones. Pero un mes después, Lam fue informado de que el puesto no estaba garantizado y que tendría que superar la formación de OtterU para permanecer en la empresa.

Documentos internos obtenidos por Business Insidery entrevistas con 30 empleados y exempleados, incluidos algunos managers de OtterU, sugieren que el programa de formación era caótico, con un plan de estudios en constante cambio y objetivos inalcanzables, además de una cultura de fiesta tóxica. La mitad de los aspirantes de OtterU fueron despedidos o decidieron marcharse antes de terminar los 2 meses de formación, según el análisis de Business Insider de una lista de personal. El portavoz de la empresa dice que la tasa de graduación del programa era del 52%. 

Aunque Otter University incorporó a unos 300 candidatos entre febrero de 2022 y enero de este año, menos de 20 seguían en la empresa en agosto, según el análisis de Business Insider.

Tanto los responsables como los participantes afirman que la empresa atraía a los aspirantes que estaban pasando por dificultades financieras y buscaban hacer carrera en el sector tecnológico. Pero la formación no preparó bien a los comerciales, cuyo trabajo se reducía a llamar todo el día a pequeños restaurantes de EEUU para convencerles de que utilizaran el software para gestionar su negocio online. La mayoría de los participantes de OtterU no consiguieron abrirse camino ni alcanzar el éxito que prometía trabajar para una empresa dirigida por Kalanick.

La mayoría de los empleados han hablado con Business Insider bajo condición de anonimato porque han firmado acuerdos de confidencialidad. Este medio ha comprobado sus identidades. Cory Epstein, portavoz de Otter, se ha negado a que los managers concedan una entrevista y afirma que el reportaje contiene "innumerables afirmaciones falsas." 

Para personas como Lam, que entraron en el programa con un enorme entusiasmo, Otter estaba  "tratando a los seres humanos como si fueran cápsulas desechables".

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Grandes ambiciones, grandes personalidades

En Uber y en sus otras empresas, la filosofía disruptiva de Kalanick potenciaba a líderes jóvenes y motivados, con el objetivo de fomentar la innovación. En Otter, una de esas líderes era Phoebe Law, que ahora tiene 27 años. Entró en la empresa en 2020 como jefa de capacitación de ventas de Otter y ayudó a soñar con la idea de un campamento de entrenamiento de ventas un año después. 

Su breve currículum antes de trabajar en Otter incluía 3 años en diversos puestos de apoyo a las ventas, un periodo como organizadora de eventos, asistente de oficina y, brevemente, comercial junior para la empresa de tecnología para restaurantes Toast.

En otoño de 2021, la dirección de Otter se propuso mejorar el equipo de ventas de la empresa. Law y otro compañero propusieron la idea de un campamento de formación similar a los que organizan otras empresas tecnológicas como Adobe, SAP y Yelp. La primera clase de Otter University empezó a distancia en febrero de 2022 en Toronto, Canadá, mientras se ultimaba el plan de estudios. El programa de Houston se puso en marcha a distancia 4 meses después.

Los empleados de OtterU dicen que Kalanick apoyaba el programa y parecía entusiasmado con él. El portavoz de Otter califica a Law como la única líder de OtterU, pero señala que Kalanick nunca se ha reunido con ella, ni está familiarizado con los detalles de OtterU. Desde los primeros días, hubo preocupaciones sobre el plan de estudios, lo que se necesitaría para aprobar y la alta rotación de personal.

Varios empleados y exempleados afirman que, al parecer, Law podía tomar decisiones sobre el programa de forma unilateral, sin contar con la opinión del departamento de ventas. Tres managers de OtterU señalan que Law decidía quién entraba en el programa, aunque en última instancia eran ellos los responsables de ejecutar las órdenes. 

Los problemas eran tan evidentes que, antes de que acabara el año, varios empleados de OtterU abogaron por una pausa en las contrataciones y despidos para poder revisar el programa y evaluar lo que funcionaba y lo que no. Law se negó, alegando que el programa tenía que cumplir unos objetivos de contratación agresivos.

"Siempre se refirieron a ello como un experimento, pero yo dije que el experimento es jugar con la vida de las personas", comenta un empleado de OtterU.

Law, que sigue en la empresa, no ha respondido a las peticiones de comentarios de Business Insider sobre su responsabilidad en OtterU. El portavoz de Otter también ha declinado ponerla a disposición para una entrevista.

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Algunos managers expresaron su preocupación por la cultura de la empresa, sobre todo teniendo en cuenta que los contratados eran jóvenes con poca experiencia. Otter parecía empeñada en que los aspirantes se divirtiesen, y los ellos cuentan que la cultura de la fiesta podía descontrolarse.

Las visitas de Law al equipo, ya fueran sus viajes a Toronto o los de su equipo a Los Ángeles, Estados Unidos, incluían mucha vida social. Cuando Law estaba en Toronto, en múltiples ocasiones se reunía con los participantes de OtterU en bares y se quedaba hasta altas horas de la noche, según varios empleados de Toronto. Dos exaspirantes de OtterU afirman que Law y otro mando intermedio de Otter instaron al resto a unirse a sus equipos para irse de copas hasta tarde después de las cenas de equipo. (Otter niega que ninguno de los dos dijera a los managers que salieran hasta tarde con sus subalternos).  

Las startups, sobre todo los equipos comerciales, no se caracterizan por tener una cultura cerrada. Pero a algunos empleados de OtterU les pareció que las salidas nocturnas y el alcohol a raudales eran inapropiados para el entorno laboral, sobre todo cuando los jefes tenían que lidiar con equipos en estado de resaca al día siguiente.

"Cuando eres joven e impresionable, probablemente piensas: 'Vaya, qué persona y qué equipo más guays. Pero, cuando lo ves con perspectiva, te das cuenta de lo tóxico que es el ambiente'", reflexiona un exempleado de OtterU de Toronto.

El comportamiento de Law y otros dirigentes de Otter cuando visitaron Toronto marcó la pauta de OtterU, según algunos exempleados. Al menos en una ocasión, una responsable de OtterU llegó a meter los dedos en la boca a un joven empleado que sufría una intoxicación etílica en una fiesta después del trabajo y tuvo que ser hospitalizado, según varias fuentes.

"Piensas en las líneas rojas. Phoebe es solo unos años mayor que ellos. ¿Cómo se entrena la profesionalidad?", se pregunta un extrabajador de OtterU, que ha salido con Law junto a compañeros de veintipocos años. 

La cultura de las fiestas extremas tiene reminiscencias de la Uber de Kalanick, donde el infame CEO gastó millones en fiestas de un día en Las Vegas y Miami, e implementó un "cargo por vómito" de 200 dólares para los empleados que se divertían demasiado. Al menos en una ocasión, Kalanick llevó a los empleados de Uber de fiesta a un bar de alterne en Seúl (Corea del Sur), lo que dio lugar a una de las muchas quejas de Recursos Humanos sobre el ambiente de trabajo tóxico de la empresa.

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Los problemas de OtterU 

Dentro de las aulas de OtterU el panorama distaba mucho de ser lo que habían prometido: quienes se formaron allí se quejan de que les costaba entender lo que tenían que hacer para tener éxito. Brian Lam, el recluta de Houston, recuerda que varias personas diferentes dirigieron su clase en distintos momentos. El plan de estudios, incluida la puntuación final que los participantes necesitaban para graduarse, también cambiaba con frecuencia, según tres empleados.

"Cada dos meses cambiábamos [el plan de estudios]. Había gente que nos decía: 'Esto no es eficaz, tenemos que cambiarlo, y hacer cambios muy rápidos', y yo les respondía: 'Chicos, esta no es la forma de hacerlo'", comenta un antiguo instructor de OtterU. 

Una presentación interna revisada por Business Insider refleja que Otter cambió el plan de estudios dos veces en sus primeros 4 meses. El portavoz de Otter afirma que el plan de estudios se actualizó un total de dos veces en un periodo de 2 años, y que solo se produjo un cambio de personal en Houston.

Todo ello contribuyó a una experiencia que algunos participantes consideraron turbulenta y confusa.

"Toda mi clase estaba formada por personas jóvenes o de veintitantos años que, francamente, como yo, no sabían nada mejor", explica Kate, una participante de OtterU en Toronto que ha pedido utilizar un seudónimo. 

Un responsable de OtterU en Toronto dice que solo los más desesperados estarían dispuestos a soportar los bajos salarios y el caótico ambiente de trabajo. "Querían contratar a personas con dificultades económicas que no supieran lo que hacían", declara a Business Insider. El portavoz de Otter defiende que esto es "completamente falso".

Tras unas semanas de formación en el aula, se esperaba que los participantes empezaran a cerrar acuerdos. Al grupo de Lam se le encargó hacer al menos 60 llamadas al día. Cinco aspirantes declaran que hacían horas extras no declaradas para alcanzar sus objetivos. (El portavoz de Otter dice que todas las horas extra declaradas se pagaban).

Pero 9 empleados afirman que el plan de estudios parecía alejado de la realidad de un puesto de ventas real. Algunas de las lecciones eran demasiado básicas o no se aplicaban cuando intentaban cerrar acuerdos. 

Lam explica que a menudo llamaba a restaurantes para presentarles la plataforma de Otter, solo para descubrir que otros 5 comerciales de Otter ya se habían puesto en contacto con ellos. Algunos de los restaurantes de su lista llevaban años cerrados o eran antiguos clientes enfadados.

Dos participantes de OtterU dicen que a veces hacían "llamadas falsas" para alcanzar sus cuotas, y Lam y otros señalan que eran conscientes de que esto ocurría. Otros seis participantes de OtterU defienden que los objetivos eran inalcanzables.

Los instructores también reprendían a los estudiantes por hacer preguntas sobre el producto o el proceso de venta, según Samul Beal, otro aspirante de Houston. "Cada vez que preguntaba algo, me hacían a un lado y me decían: 'No se lo cuentes a los demás ni saques el tema en una reunión. Cuéntaselo a tu jefe", explica Beal. Lo dejó a las tres semanas. 

Siempre sentías que había una guillotina colgando al final de cada entrenamiento... Era enfermizo

Los participantes como Beal abandonaban el programa a un ritmo alarmante.

A los pocos meses de empezar la formación, la presentación interna revisada por Business Insider mostraba que la dirección de OtterU estaba preocupada por la "baja capacidad de supervivencia" de OtterU. De un grupo, se graduó solo el 18%. La presentación lamentaba que esos bajos índices de graduación tampoco "muestran signos de mejora". También citaba la falta de "agallas" y "ética del trabajo" entre los alumnos. El contenido de esta presentación coincidía con el de otra correspondencia interna. El portavoz de Otter niega que en la presentación de la empresa se hablara de falta de agallas o de ética laboral. 

"Una de las primeras cosas que oí cuando empecé fue: 'Parece que contratamos a las personas equivocadas'. No está bien decir eso porque implica que los líderes no son los responsables. Lo que están diciendo es: 'Es culpa de todos menos nuestra'", comenta un antiguo director de ventas. 

"Es una cultura basada en el miedo de 'cumple hoy o mañana estás fuera'", añade un manager. 

La mayoría de los que no dimitieron fueron despedidos, supuestamente por no alcanzar unos objetivos de ventas considerados poco realistas. Pero tanto empleados como mandos intermedios dicen que, en muchos casos, los despidos eran arbitrarios y no guardaban relación con el rendimiento. 

"Siempre sentías que había una guillotina colgando al final de cada entrenamiento... Era enfermizo", indica un instructor de OtterU, que afirma que celebraban si conseguían pasar una semana sin despedir a alguien.

El día en que Brian Lam esperaba graduarse en OtterU, recibió una nota en la que se le comunicaba el aplazamiento de la ceremonia. Dice que había sacado una nota alta en el examen escrito y una puntuación perfecta en la evaluación de la demostración del producto, y que incluso había obtenido bonificaciones de rendimiento por alcanzar determinados parámetros a lo largo de la formación. (El portavoz de Otter señala que Lam obtuvo un 78 en el examen escrito y fue "despedido por rendimiento").

Unas horas más tarde, le despidieron por una llamada de Zoom. Cuando preguntó por las primas que había ganado, le dijeron que no se las pagarían porque no se había graduado. Esta política, según los empleados, fue aplicada por Law, a quien le preocupaba que los participantes en OtterU se quedaran solo para cobrar primas, pero no tuvieran intención de unirse al equipo de ventas real.

Lam se enteraría más tarde de que la ceremonia no se había cancelado, sino que se había reprogramado para justo después de su entrevista de salida. De los 38 reclutas de la promoción de agosto de Lam, solo 16 se graduaron. Seis meses después, todos menos 5 habían renunciado o habían sido despedidos de Otter.

Los constantes despidos, las interminables jornadas laborales y los frecuentes cambios hicieron mella en el personal de OtterU. Law prometió a su equipo grandes recompensas, como aumentos y ascensos, que nunca llegaron, según cuatro exempleados de habilitación. 

En septiembre de 2022, un grupo de miembros clave del equipo, entre ellos el director de OtterU en Toronto, se sentían quemados y hartos. La mayoría no aguantó ni un año. 

"Olvida todo lo que te enseñaron"

De los pocos graduados de OtterU que llegaron a formar parte del equipo de ventas, los datos internos de la empresa muestran que su rendimiento no era significativamente mejor que el de los comerciales que no habían participado en la formación de OtterU. Kate, la participante con seudónimo que se graduó, relata cómo sus jefes le dijeron que ignorara lo que había aprendido en la formación y que, en su lugar, utilizara sus guiones para las llamadas.

"Cuando los comerciales salían de OtterU, yo les decía: 'Así no es como hacemos las cosas. Sé que acabáis de pasar por un campamento intensivo de 8 semanas, pero quiero que olvidéis todo lo que os han enseñado", explica un manager del equipo comercial.

Para muchos de los que se quedaron, el caos continuó. 

Los comerciales se enfrentaban a problemas salariales. Algunos dicen que sus comisiones se retrasaban a menudo. Como solían cambiar detalles como el número de ventas que alguien tenía que hacer antes de tener derecho a una comisión, muchas veces no estaba claro cuánto se les debía realmente. Un antiguo manager calcula que Otter cambiaba su estructura de compensación varias veces en un año sin explicación alguna y cuatro comerciales confirman que sus estructuras de comisiones cambiaban con frecuencia. El portavoz de Otter rebate esta afirmación y dice que la estructura de remuneración solo se cambió una vez.  

Luego estaba la propia tecnología. Kalanick había prometido simplificar la vida de los hosteleros con Otter. Pero los clientes se quejaban sistemáticamente a los comerciales de que el paquete de software de Otter llegaba tarde y tenía fallos, se desconectaba a menudo y bloqueaba a la gente de sus cuentas. (CloudKitchens, por su parte, ha tenido problemas con la alta rotación de restaurantes y la insatisfacción de los clientes, según publicó anteriormente Business Insider).

Un antiguo comercial, que ha querido permanecer en el anonimato, afirma que se sentía culpable por vender un producto que creía que no funcionaba. "Cerraba el portátil después de una demostración y todo el mundo lo celebraba en plan: '¡Lo has cerrado! "Y yo decía: 'No, acabo de joder a alguien'. Y ellos decían: 'Sí, tío, tenemos que hacerlo o nos despedirán'".  

A Kate también le pareció poco ético vender este producto a los clientes. Tras oír las quejas de decenas de ellos, renunció a su puesto de trabajo. 

En julio, un usuario de CloudKitchens invitado a hablar en una reunión de todos los empleados se quejó del software. En respuesta, el director general global de Otter, Guido Gabrielli, antiguo director general de Uber, envió un mensaje de Slack a toda la empresa prometiendo un mejor servicio al cliente. Ni Gabrielli ni el portavoz de Otter han respondido a preguntas al respecto.   

Dos usuarios de CloudKitchens contaron a Business Insider el año pasado que tuvieron problemas con Otter.

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Cambios en Otter

Desde enero, Otter ha experimentado una serie de cambios bajo la dirección de un nuevo director de ingresos, Keith Dunphy. Llegó en enero procedente del gigante de los puntos de venta NCR para encabezar una nueva estrategia de ventas. Este verano, Dunphy incorporó a Bram van Staalduinen, antiguo mando intermedio de NCR, para dirigir las operaciones de ventas. 

En los últimos meses, el equipo de capacitación también ha experimentado cambios importantes. En primavera, Phoebe Law pasó de dirigir la capacitación a apoyar al equipo de ventas en los lanzamientos y actualizaciones de productos. Debra Glaser, que llegó en abril procedente de Google, es ahora la directora de capacitación global de ventas. La promoción más reciente de OtterU comenzó en enero.

Jen Zablotny, directora general de Otter para EEUU y Canadá, se marchó en mayo. 

Según algunas fuentes, a principios de verano la empresa seguía teniendo problemas con la elevada rotación del personal de ventas, incluso después de haber contratado a comerciales con más experiencia que los de OtterU. (El portavoz de Otter niega que haya habido una alta rotación, afirmando que el desgaste de los empleados se ha reducido al 5% en los últimos 3 meses).

A pesar de los problemas de formación en ventas, el negocio va mejor en Otter que en sus competidores. Ordermark, la startup respaldada por SoftBank, se disolvió y vendió a principios de verano. Mientras tanto, Otter ha firmado recientemente acuerdos con Burger King, Yum! Brands, Popeyes y otras grandes cadenas que permiten a Otter vender a sus franquiciados.

La última clase de OtterU empezó en enero y no ha habido otra desde entonces. 

Kate sigue buscando un trabajo a jornada completa, y al menos un graduado conduce ahora para Uber.

Brian Lam calificó su despido de "bendición". Tras dejar Otter, consiguió el trabajo de sus sueños: vender abonos para los Houston Rockets. Dice que ahora disfruta de una formación eficaz, de un jefe que le apoya y de útiles contactos de venta, todo lo que nunca tuvo en OtterU.