La realidad de Salesforce contada desde dentro: cómo ha pasado de regalar coches de lujo a los despidos masivos y las peleas entre sus CEO

A finales de 2021, parecía que Salesforce había alcanzado lo que Marc Benioff consideraría el "nirvana empresarial".

La empresa tuvo un crecimiento espectacular en pandemia, gracias al aumento de la demanda de su software basado en la nube. Sus acciones batieron récords y Benioff afirmaba que los ingresos anuales se duplicarían hasta alcanzar los 50.000 millones de dólares en 5 años. Por aquel entonces, se jactaba de dirigir la empresa de software de más rápido crecimiento de todos los tiempos.

Durante el mes de agosto, la compañía organizaba un viaje a Hawái para directivos, una tradición en la que Benioff los recibía en camisa hawaiana y chanclas. En aquella celebración, se repartían relojes de Cartier de 9.000 euros. Entre los asistentes estaba Stewart Butterfield, que acababa de traspasar Slack por la friolera de 27.700 millones de dólares. 

Con semejante éxito, parecía que Benioff podía ceder responsabilidades, de modo que nombró a su mano derecha, Bret Taylor, co-CEO en noviembre. Tras este ascenso, Taylor empezó a participar en las reuniones generales desde su oficina en Hawái. De vez en cuando intervenía hablando sobre valores corporativos, mencionando quizás a sus amigos de Metallica o cómo había meditado con el Dalai Lama.

Entonces llegó la crisis y todo cambió. Taylor dimitió tras un "enfrentamiento" con Benioff, después de lo cual se marcharon muchos directivos. Salesforce no cumplió sus objetivos internos de ventas, según documentos consultados por Business Insider. Los inversores activistas se involucraron, tomando drásticas medidas de reducción de costes. En enero, Salesforce empezó a despedir al 10% de su plantilla.

Ahora, Benioff parece estar mejorando las cosas en lo que respecta a los inversores, evitando una batalla de poder y avanzando en la mejora de sus márgenes de beneficio al registrar un 22,5% en el último año y un objetivo del 27% este año. Preguntado por su gestión de Salesforce durante este período tan difícil, la califica de muy positivamente.

"Si en los últimos 6 meses no he dado una clase magistral sobre gestión, entonces he cometido un error, porque eso es lo que he estado tratando de hacer. Así es como se hacen las cosas", ha comentado Benioff en la segunda de dos largas entrevistas con Business Insider.

Pero, ¿ha abandonado la cultura empresarial "Ohana" para hacerlo?

Las entrevistas con docenas de directivos y empleados de Salesforce ofrecen una visión interna de este difícil periodo de 18 meses y de lo que ha significado para Salesforce y para su CEO. La recesión ha supuesto entre otras cosas que Benioff, que antes apenas recibía críticas, comenzara a ser cuestionado. 

Durante más de 20 años, el CEO ha convertido Salesforce en un gigante mundial del software, al tiempo que se convertía en un célebre embajador del "capitalismo compasivo", como tituló su libro de 2004. La promesa de Salesforce era que era posible dirigir una empresa enormemente rentable y al mismo tiempo ejercer la filantropía. Tomando la palabra hawaiana "Ohana" (que significa familia) como su mantra, el CEO se presentó como un jefe benevolente que trataba a los empleados y clientes "como trataríamos a nuestros parientes más cercanos", como escribió en sus memorias de 2019.

Pero las cosas han cambiado. Ya no se menciona tanto la palabra "Ohana" ni el capitalismo compasivo, y se habla más de "cultura basada en el rendimiento". Dentro de Salesforce, los empleados protestan mucho más que antes. "¿Deberíamos considerar retirar la frase 'Ohana'?", preguntaba un empleado por Slack cuando Benioff anunciaba despidos para el mes de enero. "No vas a despedir a tu familia en tiempos de necesidad", indica un exdirectivo a Business Insider. 

Para Benioff, que tiene 58 años, nada ha cambiado en Salesforce, a pesar de lo que digan algunos empleados. 

"No creo que entiendan el concepto de "Ohana. Somos una cultura basada en el rendimiento. Siempre lo hemos sido. Siempre lo seremos... Mi trabajo es ser dirigir una empresa de software de alto rendimiento", afirma a Business Insider. 

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Capitalismo hecho de otra manera 

Benioff suele decir que la idea de Salesforce fue una epifanía mientras nadaba con delfines en Hawái.

 Era 1996, y él destacaba en el departamento de ventas de software en Oracle. Era el protegido del CEO, Larry Ellison. Aunque muy diferentes a primera vista, Benioff y Ellison mantenían una estrecha relación. Benioff, conocido por vestir con camisas hawaianas en el trabajo, era un comercial y un showman nato. Ellison tenía fama de impulsivo y descarado. "No basta con que ganemos; todos los demás deben perder", dijo una vez, citando a Gengis Kan. 

Tras una década en Oracle, Benioff estaba quemado y buscaba un propósito. Ellison fue quien le dio el empujón para hacerlo, como Benioff escribiría en sus memorias.

Benioff alquiló una cabaña en la Isla Grande de Hawái, donde se le ocurrió la idea de un negocio en Internet. Siguiendo los pasos de su ídolo, Steve Jobs, según contaría más tarde a un directivo de Salesforce, se dirigió a la India. Un encuentro con la "santa de los abrazos", la líder espiritual hindú Mata Amritanandamayi, le hizo pensar en el "capitalismo compasivo", es decir, que una empresa tecnológica podía ganar mucho dinero y, al mismo tiempo, hacer el bien.

Salesforce se lanzó en 1999 y comenzó a cotizar en el NYSE en 2004. Ellison invirtió 2 millones de dólares. Fue una de las primeras empresas en vender software totalmente en la nube: sus productos, que ayudaban a los comerciales a gestionar las relaciones con los clientes, eran accesibles en cualquier momento y lugar. La empresa allanó el camino para la industria del software como servicio (SaaS), valorada hoy en 2,75 billones de euros en todo el mundo. 

El producto era innovador, pero lo que mejor hacía Benioff era venderse a sí mismo.

Salesforce organizaba cada año un evento llamado Dreamforce en San Francisco, un gran escaparate para Benioff. Internamente se conoce como "el show de Marc", al que el CEO suele asistir con zapatillas Christian Louboutin diseñadas a medida y adornadas con motivos temáticos de Salesforce. El evento cuesta unos 90 millones de euros, según un directivo. Un portavoz de la empresa que muchos de los costes se compensan con patrocinios e inscripciones. Aunque Benioff utilizó la estrategia de las adquisiciones del libro de Ellison para crecer rápidamente, la cultura que construyó en Salesforce era muy distinta a la de Oracle.

Benioff, como muchos otros CEO de la época, habla sobre cambiar el mundo. "Tenemos que ser el ejemplo de capitalismo compasivo. Muchos otros CEO me han dicho que no debo olvidar que sostengo la bandera del capitalismo de las partes interesadas. Por lo tanto, no tengo más remedio que tener éxito", indica a Business Insider.  

¿Y quiénes son esas partes interesadas? Prácticamente todos, según Benioff. 

"Nuestros inversores son nuestras partes interesadas. Pero también los empleados, clientes y los sin techo de San Francisco por los que hemos abogado. Nuestras escuelas públicas son una parte interesada. Nuestro planeta y los periodistas también son partes interesadas clave. Tengo que pensar en todos ellos. Eso es lo que implica ser un CEO moderno", declara a Business Insider. 

A medida que Salesforce prosperaba, todos pensaban que las 2 caras de Benioff (el bienhechor que quiere dirigir Salesforce como si fuera una familia y el hombre de negocios que se vende bien a sí mismo) coexistían, y Benioff convirtió esto en una marca.

Sucesión 

Salesforce siempre ha estado muy vinculada a su CEO. Mientras la empresa crecía, Benioff evitaba hablar de la sucesión. 

De hecho, el ascenso de Taylor a co-CEO en noviembre de 2021 se produjo tras un intento fallido de sucesión. 

Antes de Taylor fue Keith Block, un exdirectivo de Oracle que se unió a Salesforce en 2013 y ascendió a co-CEO en el verano de 2018. Según el plan, ambos jefes liderarían juntos durante 18 meses, momento en el que Benioff renunciaría como CEO y Block asumiría el cargo, según una fuente cercana a Benioff. 

Pero a Benioff le costó desprenderse de su cargo, y quiso seguir dirigiendo algunos departamentos. Esto puso a Block en una situación imposible en la que su autoridad era constantemente socavada, según explican varias fuentes.

La gota que colmó el vaso llegó en 2019, cuando Benioff nombró a un nuevo director de operaciones sin consultarlo: Taylor. Un empresario de carácter suave conocido por ser cocreador de Google Maps. A finales de febrero de 2020, apenas unas semanas antes del confinamiento, Block dimitió en lugar de asumir el cargo de CEO. En cuestión de horas, la biografía de Block había sido eliminada de la web de Salesforce, tal y como publicó Business Insider. (Benioff dice que Block "se retiró". Block no ha respondido a las peticiones de comentarios).

En noviembre de 2021, las ventas se habían disparado, las acciones estaban en máximos históricos y Salesforce no paraba de contratar, llegando a sumar más de 25.000 empleados entre octubre de 2020 y enero de 2023. El futuro de la empresa se perfilaba como más exitoso que nunca, y Benioff decidió que le vendría bien algo de ayuda. Salesforce eligió a Taylor.

La decisión de la empresa de contar con 2 CEO fue una sorpresa, pero la elección de Taylor no lo fue. Ya gozaba de más responsabilidad que la de un director de Operaciones. Tras este ascenso, Benioff dejó de participar en todas las reuniones, apareciendo solo en algunas videollamadas desde Hawái.

Benioff hablaba de su deseo de "empoderar" a Taylor y ofrecía información actualizada sobre las últimas iniciativas corporativas de la empresa, como las donaciones a las escuelas de San Francisco, la iniciativa de convertir Salesforce en una empresa con cero emisiones netas y su plan de plantar un billón de árboles. Marc actuaba más como portavoz, según una fuente.

Pero al cabo de un año, Taylor tiraría la toalla.  

Problemas en la cúpula 

Tras registrar un crecimiento récord en 2020 y 2021, a principios de 2022 la cosa comenzaba a tambalearse. En lugar del crecimiento vertiginoso que Benioff había previsto, las ventas se ralentizaban.

Se murmuraba que Salesforce estaba comprando su crecimiento mediante la adquisición de nuevos productos innovadores en lugar de crearlos internamente. Desde 2006, Salesforce ha adquirido 60 empresas a precios cada vez más altos, incluyendo ExactTarget en 2013 por 2.500 millones de dólares, MuleSoft en 2018 por 6.500 millones de dólares, Tableau por 15.700 millones de dólares en 2019 y, finalmente, Slack por 27.700 millones de dólares en 2021. 

Fuentes internas afirman que Benioff se había distraído demasiado con la perspectiva de presentar nuevas características y mejoras de productos, que era de lo que hablaba siempre en eventos como Dreamforce. Pero lo que realmente se necesitaba era el trabajo técnico de asegurarse de que todos los productos de Salesforce funcionaran a la perfección en el back-end. (Salesforce lo niega y cita su nueva Data Cloud como ejemplo de innovación interna). 

Los productos de la competencia parecían mejorar a un ritmo más rápido que los que Salesforce había adquirido y varios, como Tableau, se consideraban estancados.

Luego estaba Slack, la mayor operación de Salesforce hasta la fecha.

Fue Taylor quien negoció la adquisición de Slack. Benioff solo tuvo una reunión, vía Zoom, con Butterfield durante el proceso de negociación, según una fuente. Tanto Benioff como Taylor presionaron para que la adquisición de Slack tuviera buena pinta. En el Dreamforce de 2021, por ejemplo, solo se hablaba de Slack, según comenta un exdirectivo. Se pidió a los ejectivos que utilizaran la herramienta de chat. 

"El objetivo era mostrar no solo la integración, sino también que ya estábamos innovando con Slack, algo que no estaba sucediendo a la velocidad que Marc quería", añade el exdirectivo.

Wall Street y algunos directivos consideraron la adquisición de Slack demasiado cara, además de una respuesta innecesaria a la aplicación de chat Teams de Microsoft, que estaba ganando popularidad en medio del cambio pandémico hacia el teletrabajo. 

"Slack era una tontería. Lo hicimos porque Microsoft tenía Teams, pero no se alineaba con nuestra cultura", afirma un exejecutivo. "¿Para qué comprar Slack si no eres capaz de mejorarlo o integrarlo en el producto?", se pregunta otro. Un portavoz de Salesforce explica que la compañía introdujo más de 90 innovaciones en Slack en 2022.

Pero incluso cuando Taylor tomó la iniciativa en ciertos proyectos, había una sensación general de que Benioff seguía controlando la empresa incluso después de que Taylor hubiera sido promocionado a co-CEO. 

Según varias fuentes cercanas a la cúpula, Taylor presionó para recortar costes con el fin de aumentar la rentabilidad, mientras que Benioff quería hacer crecer los ingresos. Un portavoz de Salesforce se muestra en desacuerdo, afirmando que la estrategia de la empresa siempre ha consistido en encontrar la combinación adecuada de crecimiento y rentabilidad. (Taylor no ha respondido a los múltiples intentos de contactar con él).

El éxito de Salesforce había provocado que los gastos se desbocaran. 

Durante muchos años, Salesforce regalaba coches a los directivos, como un Aston Martin para la directora de marketing Sarah Franklin, y un BMW eléctrico para Alex Dayon, según fuentes internas. Los archivos regulatorios muestran que la compañía compró a Keith Block un automóvil de unos 200.000 euros y un reloj de unos 80.000 en 2019, además de un automóvil de casi 250.000 euros para el cofundador Parker Harris en 2017. 

En mayo, las acciones de Salesforce se habían desplomado un 38% desde el comienzo de 2022, ya que sus clientes redujeron el gasto en software en la nube, lo que llevó a ralentizar la contratación y cancelar algunas de sus próximas sedes. Salesforce pasó a ser un barómetro de la dureza con la que una recesión posterior a la pandemia afectaría a todo el sector. 

Y las cosas no harían más que empeorar. 

Los buitres revolotean 

Para el verano de 2022, había caído el otro zapato. En junio, las acciones de Salesforce cayeron a 155 dólares y en agosto ajustó a la baja sus previsiones de ingresos y beneficios.

Los buitres empezaron a revolotear sobre Benioff. 

El inversor activista Starboard Value se acercó discretamente a Salesforce y presionó a los directivos para que adoptaran medidas más agresivas de reducción de costes, según una fuente.

Los inversores argumentaron que era hora de que Salesforce se apretara el cinturón y, poco después, realizaría recortes en su mayor gasto, la plantilla de Salesforce, la "Ohana" de Benioff. 

Salesforce respondió en septiembre anunciando un nuevo objetivo de rentabilidad, que los ejecutivos presentaron a los inversores como una medida ambiciosa: el 25% de márgenes operativos ajustados, un marcador de la rentabilidad de una empresa, para el año fiscal 2026. 

Pero Starboard no creía que fuera lo suficientemente ambicioso, indicando que el crecimiento de Salesforce se estaba produciendo a costa de los márgenes de beneficio, y que sus beneficios estaban muy por detrás de los de sus competidores. 

Ese otoño, la disputa saltó a la luz pública. 

En octubre, Starboard hizo pública su participación de 400 millones de dólares en la empresa (según los registros de la SEC de febrero de 2023). 

El hedge fund propuso que Salesforce presionara para obtener márgenes superiores al 30%, lo que según su análisis pondría a la empresa a nivel de otros gigantes del software como Oracle y Microsoft. En los siguientes meses, otros 4 inversores activistas (entre ellos el hedge fund más temido del mundo, Elliott Management) revelarían participaciones significativas en Salesforce.

Benioff se sentaba al timón de una empresa consolidada. Estos inversores activistas decían que era hora de empezar a actuar como tal. 

Un 'enfrentamiento' con Taylor 

Aunque a las bases les pudiera parecer que Benioff se lo estaba tomando con calma, entre bastidores el CEO nunca había soltado las riendas, según fuentes. Taylor y él eran iguales, pero solo sobre el papel. 

"Benioff no quería ceder el control", cuenta un exdirectivo.

Todos menos 3 de los 13 principales ejecutivos de Salesforce dependían de Taylor, según un organigrama consultado por Business Insider. Pero Benioff seguía realizando evaluaciones de rendimiento. 

También seguía asumiendo el control en las reuniones con los altos cargos de Salesforce, donde era conocido por enfrentar a las personas entre sí para ver el panorama general con mayor claridad. Si las ventas bajaban, podía invitar a directivos de producto, ventas y estrategia para discutir quién tenía la culpa.

"Todos los empleados de Salesforce rendían cuentas a Marc, aunque lo hicieran a través de Bret. Marc era el verdadero CEO", explica una fuente. 

Taylor vio la escritura en la pared. Con tantos inversores activistas implicados, Salesforce tendría que recortar costes significativamente y despedir a miles de personas, y sería difícil para la empresa innovar durante un tiempo. ¿Pasaría por todo eso solo para mantener la farsa de estar al mando? 

"Podías sentir y percibir el nivel de frustración de no ser capaz de cambiar las cosas. Y él era el mandamás. Ser el jefe y no poder cambiar nada, debe de ser frustrante", reflexiona una de las fuentes. Así que Taylor se la jugó para convertirse en el único CEO de Salesforce, según un exdirectivo.

"Fue un enfrentamiento", añade el exdirectivo.

Taylor dijo que había terminado.

En una entrevista anterior, Benioff no quiso abordar directamente esta versión de los hechos, diciendo que "el pasado es el pasado". Sí dijo que la marcha de Taylor fue una sorpresa. "Nadie se lo esperaba, incluido yo. Fue una decepción. Eso es todo. Y teniendo eso en cuenta, tuvimos que pivotar", señaló.

Benioff hizo pública la noticia el 30 de noviembre, exactamente un año después de nombrar a Taylor co-CEO. "Tenemos que dejarle libre, que se vaya, y lo entiendo, pero no me gusta. Y Bret, sabes que siempre vas a ser nuestro hermano. Te queremos profundamente, tienes un hogar aquí, vamos a intentar que vuelvas de alguna manera. No pienses que te vas a librar de nosotros porque no lo harás", dijo Benioff en la llamada, aparentemente saliéndose del guion.

Otros ejecutivos siguieron a Taylor. 5 altos cargos, entre los que destacan Stewart Butterfield, CEO de Slack, y Mark Nelson, CEO de Tableau, anunciaron su marcha pocos días después de Taylor. Los confidentes más cercanos de Benioff en Salesforce ahora son Alex Dayon, presidente de la junta asesora de Salesforce, y el presidente y director de operaciones de Salesforce, Brian Milham.

Taylor dejó formalmente Salesforce en enero de 2023. Benioff volvió a quedarse solo. 

'No-hana'

Mientras los inversores activistas mantenían la presión, se gestaba el rechazo a la cultura "Ohana" de Benioff. 

Los comerciales se lamentaban de la microgestión y de las crecientes presiones para rendir. En octubre, Salesforce llevó a cabo una pequeña ronda de despidos, alegando razones de rendimiento. 

Durante la pandemia, Benioff había sido el único CEO que se había opuesto activamente a volver a la oficina. Ahora, la empresa informaba discretamente a algunos de sus comerciales de que debían reanudar el trabajo presencial durante varios días a la semana. 

Un viernes por la noche a mediados de diciembre, Benioff planteó una pregunta en un canal de Slack para toda la empresa: "¿Cómo podemos aumentar la productividad de nuestros empleados en Salesforce?".

Los nuevos empleados contratados durante la pandemia y los más jóvenes, afirmó, no eran tan productivos. "¿Es esto un reflejo de nuestra política de oficina?", se preguntaba.

Entre los despidos y la vuelta a la oficina, un popular canal de Slack de Salesforce dedicado a quejas comenzó a reflejar el rechazo hacia esa cultura "Ohana", sobre la que algunos especulaban con que no era más que una fachada. El 4 de enero, Salesforce anunció un plan para despedir al 10% de su plantilla, según un informe de la SEC. Al día siguiente, Benioff llegó tarde a una reunión con todos los empleados y estuvo divagando durante casi 2 horas.

"Marc se ha puesto a divagar y evita el tema ante 47.600 empleados", escribió el empleado en un mensaje interno de Slack visto por Business Insider. Cuando se le pregunta por la convocatoria, Benioff se muestra convencido de que había hecho todo lo posible en una situación difícil. "Estoy abriendo mi corazón y diciendo exactamente cómo me siento", comenta Benioff sobre su enfoque de la llamada.

La reunión fue un duro golpe para la moral de ambos y alimentó una creciente reacción contra el mantra "Ohana" de Benioff.

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La molestia por el uso de "Ohana" por parte de Benioff no era necesariamente nueva. 

Ya en 2019, algunos líderes de Salesforce se habían quejado a Benioff sobre la política de adoptar términos hawaianos por parte de la compañía, según una fuente. Entonces, se cambiaron algunos como la denominación de un bonus anual, que pasó a llamarse "gratitud" en lugar de "Kokua", la palabra hawaiana para "ayudar". (Salesforce acaba de reducir su bonificación de gratitud al 70%).

Pero Benioff se negó a abandonar el término "Ohana". 

Estaba totalmente decidido a mantener el término, según otra persona familiarizada con las discusiones. 

Pero entonces, los acontecimientos le superaron. 

Una vez que los despidos comenzaron a anunciarse a un ritmo regular a principios de este año, al menos algunas referencias a "Ohana" han sido sustituidas por hablar de la "cultura basada en el rendimiento" de Salesforce. 

"Los empleados, más que los ejecutivos, se lo tomaron al pie de la letra", comenta un antiguo ejecutivo sobre el compromiso de la empresa con "Ohana".

Un 'nuevo día' en Salesforce

"Utilizo el principio japonés del shoshin, la mente del principiante", explicó Benioff a Business Insider en una entrevista telefónica en marzo.

Benioff estaba eufórico tras presentar un informe de beneficios del cuarto trimestre mucho mejor de lo esperado, e interpretaba la creciente campaña de presión de un grupo de inversores activistas como una oportunidad de aprendizaje. "Ha sido fantástico", dijo a analistas e inversores.   

Mientras Benioff se deleitaba con los progresos de Salesforce para satisfacer las demandas de Wall Street —era un "Nuevo Día", decía la empresa—, el primer mensaje de felicitación había llegado de su antiguo mentor.  

"Una mención a mi mentor Larry Ellison, que ha pasado mucho tiempo conmigo y me ha dado el libro de jugadas de Oracle. Le estoy muy agradecido. Fue la primera persona que me envió un mensaje de texto tras conocerse hoy los resultados", había dicho Benioff a los inversores en la última llamada para comunicar los beneficios de la compañía, respondiendo a una pregunta sobre la mejora de la rentabilidad de Salesforce. 

Benioff enumeró una vez el libro de jugadas de Ellison en su libro Behind the Cloud. El último punto de la lista dice: "No des a otros tu poder. Nunca".

Para Salesforce, este informe de resultados en particular había sido muy esperado por Wall Street y la prensa económica. Todo el mundo sabía que Benioff estaba sometido a una gran presión. Más tarde, Elliott Management emitió un comunicado en el que afirmaba que Salesforce aún tenía mucho trabajo por delante, pero que, por el momento, la empresa (y Benioff) habían salido adelante. 

Para algunos empleados, sin embargo, parecía como si Salesforce hubiera decidido anteponer la rentabilidad a la familia, y que la cultura ha empezado a parecerse al duro entorno de Oracle. Después de 2 décadas de rechazar elementos de la escuela de gestión de Ellison, al menos en lo relativo a la cultura de la empresa, ¿se había convertido Benioff en alguien mucho más parecido a su antiguo mentor?

"Todos tenemos que ser nosotros mismos. Tengo 58 años. He llegado a un punto en mi vida en el que me digo: 'Yo soy así'", dice Benioff cuando se le pregunta por las comparaciones con Ellison.

Benioff comenta que revisa regularmente el canal de quejas de Slack y está al tanto de ellas. Muchas, según él, parecen provenir de empleados que llegaron a Salesforce a través de adquisiciones y pueden no estar en sintonía con la cultura de la empresa. Benioff también ha sugerido que los "titulares de Business Insider" sobre las críticas de sus empleados de Salesforce son los culpables de la moral de los empleados. "No estoy bromeando", dice. 

En cuanto a las críticas sobre su sucesión, Benioff sigue insistiendo en que el modelo de co-CEO es bueno. 

Recientemente, algunos directivos de Salesforce han notado una cara familiar en las reuniones: George Hu, un exdirector de operaciones que recientemente dejó el mismo puesto en Twilio, y ha sido contratado por Benioff como asesor. 

Pero muchos dudan de que Benioff sea capaz de soltar el timón.

"Salesforce es Marc y Marc es Salesforce. Marc nunca dejará de dirigir la empresa. No sé si alguna vez podrá haber otro", comenta una fuente.

A la pregunta de si efectivamente dejará su cargo, Benioff responde: "No lo sé. Sigo dirigiendo la empresa. Supongo que te lo diré si eso ocurre".