Estos son los 5 pasos del proceso de innovación de Meliá, un método que puede ayudar a revolucionar el sistema de check-in de sus hoteles

En ocasiones es bastante complicado definir determinados conceptos con los que las compañías trabajan a diario. La innovación podría ser uno de esos conceptos. 

Los resultados de la innovación suelen ser mucho más evidentes. Prueba de ello serían casos como el del generador de texto por inteligencia artificial ChatGPT, que está suponiendo una auténtica revolución en infinidad de sectores (no solo el tecnológico). Pero, cuando se trata de delimitar en qué consiste el proceso de innovar, el reto se complica bastante más.

A esto habría que sumar que la innovación, tal y como denuncia uno de los principales responsables de ChatGPT, Sam Altman, podría estar perdiendo importancia en las principales empresas del mundo en favor de otras cuestiones más tangibles (como la rentabilidad). 

Ahora bien, la capacidad de innovar puede jugar un papel decisivo en el éxito o en el fracaso de un proyecto empresarial. Así lo defienden Cristian Ull y Daniel Medina en su libro, en el que abordan decenas de casos prácticos en los que la innovación ha permitido a organizaciones de todo el mundo triunfar desde un punto de vista corporativo, económico y social. 

101 historias de innovación, como su propio nombre indica, ofrece una recopilación de 101 historias de innovación, en las que altos ejecutivos de compañías tan diversas como Amazon, Iberia, Heineken, CEPSA o el Basque Culinary Center, relatan en primera persona un ejemplo en el que tuvieron éxito a la hora de innovar.

Entre historia e historia, Ull y Medina, los responsables de esta recopilación, hablan sobre lo que significa realmente innovar, sobre el papel que ha interpretado la innovación en su carrera profesional y sobre por qué es importante que las empresas no dejen nunca de innovar en su día a día. 

Son los propios autores quienes reconocen que no es fácil definir en qué consiste la innovación y aseguran que los profesionales que —como ellos— se dedican a esta cuestión tienen buena parte culpa, ya que suelen utilizar conceptos que generan distancia en los empleados rasos que son quienes deben ponerlos en práctica en su día a día. 

Michelin y la innovación: una relación que va más allá de los neumáticos

Ofrecido por Michelin

"Design thinking, lean startup, insight, arquetipo, producto mínimo viable, scrum, agile, data, devops, experiencia de cliente, venture building, innovación abierta, venture capital, entre otras palabras que caracterizan las conversaciones de cualquier evento de innovación", señala Medina, que defiende hay que dejar atrás ese "laberinto de palabras complejas" para democratizar la innovación. 

"Como profesionales de la innovación, tenemos la obligación de usar términos fáciles de entender, de adaptar nuestro lenguaje a la realidad de los demás y de aterrizar las metodologías más complejas en procesos simples, que puedan ser utilizados por cualquiera dentro de la empresa", defiende el coautor en un punto del libro.

Se trata de una forma de entender la innovación que parece compartir Tomeu Fiol, Hotel Innovation Director de la cadena hotelera Meliá. Fiol cuenta en 101 historias de innovación cómo funciona exactamente el proceso de innovación de Meliá y de qué manera podría ayudarles a revolucionar el sistema de check-in de sus hoteles.

"En Meliá no tenemos un equipo dedicado única y exclusivamente a la innovación"

El directivo sostiene que la innovación siempre ha formado parte del ADN de la cadena de hoteles, puesto que la consideran "un ingrediente clave para sobrepasar las expectativas de los clientes", además de haberles permitido diferenciarse continuamente de su competencia para ofrecer "mejores y más personalizas experiencias y servicios".

"En Meliá siempre enmarcamos la innovación dentro de las líneas de nuestro plan estratégico, considerándola una herramienta que debe servir a los objetivos macro de la empresa", afirma Fiol durante su intervención en el libro.

De ese modo, la cadena hotelera habría implementado una serie de metodologías de innovación para intentar mejorar la experiencia de cliente y una de estas metodologías sería su "proceso de innovación", un sistema que les permite "desarrollar nuevos proyectos, evitando los sesgos o ideas preconcebidas" propias de la industria. 

Estos son los cinco pasos que forman parte del proceso de innovación de Meliá:

1. Formación de un equipo multidisciplinario.
2. Análisis de los insights más importantes para la identificación del problema. 
3. Lluvia de ideas y selección de la propuesta de solución a implementar.
4. Prototipado y valoración del MVP.
5. Mejora continua.

"En Meliá no tenemos un equipo dedicado única y exclusivamente a la innovación", explica Fiol, "por lo que para cada proyecto iniciamos con la formación de un equipo multidisciplinario". De ese equipo intentan que formen parte personas provenientes de áreas como "marketing, marca, experiencia de cliente, operaciones y tecnología".

Una vez formado ese equipo, comienza la identificación de un problema, en el que analizan todos los datos recogidos por sus clientes, "así como estudios de mercado y de competidores" del sector.

"Ya con el problema identificado, nos enfocamos en la generación de ideas y propuestas de la solución al mismo", detalla el directivo. "Para, esto empezamos con un proceso de divergencia, donde buscamos generar el mayor número de ideas y donde todos los puntos de vista son bienvenidos por más disruptivos que puedan ser. 

El último punto del proceso sería el prototipado o validación del MVP (o producto mínimo viable), en el que definen el plan de pruebas pilotos y los indicadores que pueden ir asociados al éxito de esas pruebas, como la tasa de problemas resueltos y la satisfacción del cliente. 

Proyecto de mejora del sistema de check-in

"Uno de los ejemplos más claros de aplicación de esta metodología es el proyecto de mejora del proceso de check in", apunta el Hotel Innovation Director de Meliá.

Fiol destaca que se trata de "uno de los elementos que menos se disfruta al llegar a un hotel" y reconoce que, en su caso, la mayoría de hoteles se encuentran en destinos de alta ocupación turística, por lo que gran parte de sus clientes provienen del mismo avión o medio de transporte y se encuentran en el mostrador, "generando cuellos de botella en el proceso".

Para intentar que sus huéspedes se sientan bienvenidos y puedan conocer todos los servicios que ofrecen sus hoteles han puesto en marcha un proceso de innovación. 

"Consecuentemente, diseñamos una solución que permite al cliente, usando su móvil, ir directamente a la habitación al llegar al hotel o adquirir una llave física en uno de nuestros quioscos interactivos, usando tecnología contactless y una aplicación con software de reconocimiento facial y escaneo de documentos de identidad", indica el directivo.

A fecha de publicación del libro, Meliá todavía no había puesto en marcha estas soluciones, pero Fiol sugería que su intención era planificar una serie de pruebas piloto y probarlas en dos o tres hoteles, con el objetivo de "validar la solución desarrollada y definir los indicadores para medir el éxito de la solución".

El alto ejecutivo de Meliá sugería que uno de los aprendizajes más relevantes de este proceso había sido: "La importancia de generar un equipo multidisciplinar, dedicado al proyecto, con la capacidad de dejar sus labores del día a día para enfocarse en el reto planteado".