25 años de Netflix

  • Las claves que explican el éxito de la compañía que cambió el mundo del entretenimiento para siempre.
25 años de Netflix

Business Insider España

Tal día como hoy, hace 25 años, Reed Hastings y Marc Randolph fundaban Netflix, un servicio de alquiler de DVDs por correo postal que se convertiría en el germen de la plataforma de streaming que hoy conocemos. 

Estas son algunas de las claves que explican el meteórico ascenso de una compañía que provocó una disrupción profunda en el modelo de negocio del entretenimiento clásico.   

Una idea simple que mejoraba la oferta existente

La idea de negocio de Netflix era muy sencilla: satisfacer una necesidad básica (el entretenimiento en el hogar) eliminando de la ecuación aquellos aspectos que incomodaban de la oferta entonces disponible. En su primera etapa, como servicio de suscripción de envío de DVDs a los hogares, Netflix eliminó las cosas que más incordiaban a los clientes de Blockbuster, la compañía que entonces dominaba el mercado. 

No había que salir de casa para tener los DVD (ellos los enviaban al domicilio por correo postal), ofrecían una tarifa plana sin límite de alquileres (en lugar de tener que pagar por cada DVD de forma individual) y no había recargos por devolución tardía (las multas de Blockbuster eran épicas). 

Lo que terminaría de revolucionar el sector del entretenimiento fue la extensión del negocio al mundo digital

La plataforma de streaming, lanzada en 2007, logró plantar cara a sus dos competidores directos. El primero de ellos, la televisión, cuyo consumo comenzó a erosionar gracias a una oferta sin publicidad (omnipresente en la televisión), de pago aunque asequible (a diferencia de los costosos paquetes de televisión por cable), accesible (a través de distintos dispositivos) y flexible (en cualquier lugar y momento). 

Netflix también se tuvo que ver las caras con la piratería, pero desde sus inicios se mostraron confiados en que la gente estaría dispuesta a pagar por el servicio si ofrecían algo más cómodo que piratear. El tiempo les dio la razón

Quién es Reed Hastings, el multimillonario cofundador y CEO de Netflix: se toma 6 semanas de vacaciones al año y dice no tener aficiones fuera del trabajo

CEO Netflix

Una fe inquebrantable en el negocio de internet y en el valor de los datos 

Netflix apostó por el audiovisual en internet a pesar de la reticencia imperante en el sector. La piratería estaba provocando una auténtica debacle en las arcas de las compañías de medios y ninguna parecía dispuesta a apostar por el negocio digital… a no ser que el riesgo lo asumiese otro. 

Ese ‘otro’ fue Netflix. 

Las productoras y estudios no dudaron en poner sobre la mesa sus catálogos cuando empezaron a recibir las visitas de la  compañía, que ofrecía cuantiosas sumas por adquirir las licencias de streaming de sus contenidos. Era, en apariencia, un win win: ellos recibían un ingreso fijo y estable mientras otro se encargaba de pelear con el lado amargo de la explotación digital por su cuenta y riesgo. 

El escepticismo de las compañías del entretenimiento se convirtió en una ventaja sustancial para Netflix que, durante años, operó prácticamente en solitario, consolidando su presencia internacional a costa de los contenidos de otros. 

Tuvo que pasar casi una década para que las majors se diesen cuenta de lo que habían hecho. Bob Iger lo resumió en una frase en la primera entrevista que concedió tras dejar la presidencia de Disney: “Me levanté una mañana y me di cuenta de que la habíamos estado vendiendo armas nucleares al enemigo”.

Netflix, además, siempre tuvo claro que era necesario aprovechar la principal ventaja que servía en bandeja el consumo a través de un dispositivo conectado: el conocimiento de los hábitos de sus usuarios. El acceso a un catálogo tan amplio y heterogéneo les permitió aprender y construir un registro propio de preferencias audiovisuales, es decir, saber qué es lo que la gente quería ver

Esta información también fue muy valiosa para perfeccionar su sistema de recomendación, desarrollando algoritmos capaces de envolver al usuario en un bucle infinito de consumo.

 

La expansión internacional

Netflix tuvo claro desde el principio que el negocio de la suscripción, con unos márgenes tan pequeños, necesitaba ser grande para ser competitivo. 

Ser los primeros les enfrentó a numerosas incógnitas, pero también les dio tiempo para colonizar los hogares de todo el mundo ofreciendo algo que ningún otro operador ofrecía en ese momento. 

La internacionalización del servicio fue muy lenta si se compara con la forma en que han escalado su negocio plataformas más recientes. La suya comenzó en 2010, con su desembarco a Canadá, y se completó en 2015, fecha en la que llegó a España junto a más países de sur de Europa, Oceanía y Cuba. 

Con la expansión internacional lograron varias cosas. En primer lugar, aumentar el tamaño del mercado potencial, lo que se tradujo en un crecimiento progresivo en las cifras de suscriptores. El ritmo, de nuevo, fue mucho más lento que el de los servicios que capitanearon la guerra del streaming. A Netflix le llevó 10 años superar la barrera de los 100 millones de clientes. A Disney+ poco más de uno (claro que este servicio se encontró un mercado más maduro que Netflix).  

Los territorios internacionales, en segundo lugar, se convirtieron en la fórmula secreta para cocinar fenómenos de resonancia global. Millones de personas veían el mismo contenido a la vez, lo que propulsaba la conversación social y contagiaba a otros con ese mismo interés. La presencia en varios países y el acceso a contenido local, que ellos distribuían a todo el mundo, se convertiría en el tercer golpe de efecto de Netflix. 

Con el éxito global de La casa de papel Netflix se dio cuenta de que un contenido, con independencia de su origen, podía funcionar en todo el mundo si se daba acceso, se recomendaba de forma apropiada y se adaptaba lingüísticamente (con doblaje y subtítulos). Este contenido local con vocación global, o glocal, ha terminado por convertirse en marca de la casa y a demostrar su capacidad para hacer frente a las producciones de Hollywood. 

Los Netflix Originals

Netflix comenzó su periplo como plataforma de streaming limitándose a licenciar contenido de terceros. La decisión de producir contenido original fue una consecuencia de la propia internalización del servicio. Las licencias se tenían que adquirir por países, lo cual elevaba muchísimo los costes, mientras que producir su propio contenido los convertía en dueños y señores de las producciones. 

Con el lanzamiento de su división de originales, Netflix puso toda la información que había adquirido de sus clientes al servicio de la producción. La huella digital de sus clientes se convirtió en una hoja de ruta muy valiosa para saber el tipo de contenido que deberían estar haciendo para mantener al espectador enganchado al servicio. 

10 años de Netflix Originals, la producción propia con la que Netflix cambió el negocio de la suscripción y creó un modelo que ahora todos tratan de copiar

Netflix, series y películas en streaming

Producir su propio contenido, además, eliminó su gran talón de Aquiles: la dependencia del contenido de terceros, algo que le vino muy bien para capear la guerra de plataformas que se desataría a partir de 2017, momento en que dejaron de renovarle las licencias. 

La decisión más disruptiva de Netflix en el ámbito de la producción de contenido original fue el modelo de estreno. Decidieron que todo ese contenido nuevo quedaría automáticamente incluido dentro de su tarifa mensual (sin sobreprecio) y en bloque (renunciando a la entrega semanal). Netflix, en realidad, se limitó a hacer suyo el modelo de consumo que se había popularizado gracias a los sites de Torrent (el maratón), y que muchas empresas de la competencia no tardaron en replicar. 

La inversión multimillonaria

«Más contenidos, más visionados; más visionados, más suscriptores; más suscriptores, más beneficio; más beneficio, más contenido». Este ha sido, en palabras de Ted Sarandos, el mantra que ha seguido la compañía en lo que a producción de contenido original se refiere.

Durante años, Netflix se dedicó a invertir todo lo que ganaba en contenidos, algo que sometió a la compañía a una tremenda presión financiera. A cambio, le permitió posicionarse como el servicio con mejores estadísticas de retención de clientes. 

La fe en que las horas de contenido reproducido es la base de la fidelización (el servicio que menos se usa es el que se tiende a dar de baja) y que los estrenos impulsaban dicho consumo posibilitó un crecimiento muy orgánico sin apenas sustos hasta principios de este año, momento en que la saturación del mercado y la crisis económica y geopolítica les hizo mella. 

Muchos aseguran que esta carrera por ofrecer cantidad en lugar de calidad ha debilitado a Netflix, en especial con el lanzamiento de plataformas como Disney+, HBO Max o AppleTV+, plataformas con filosofías de producción radicalmente distintas.

La popularidad del servicio entre los usuarios y que el dinero haya fluido a raudales les permitió convencer al talento de Hollywood para que trabajasen con ellos. Y aunque no todas las jugadas les han salido bien, les ha permitido ir afianzando año tras año su posición como nuevo estudio. También le ha permitido lograr reconocimiento, con nominaciones y premios en las principales galas de la industria. 

La conexión del cliente con la marca 

La obsesión de Netflix con los usuarios no se limita al ecosistema de consumo dentro de la aplicación. La compañía también ha demostrado una extraordinaria habilidad para construir un diálogo muy fluido en los lugares habituales de intercambio de opiniones: las redes sociales. El resultado ha sido no solo algunas de las mejores campañas virales de la historia, sino también un tipo de comunicación divertida y desenfadada, que logra llegar al público. 

Netflix es más que un servicio. Es una marca rodeada de asociaciones emocionales que conversa e interactúa como un fan más. Es lo que en gran medida explica su capacidad para infiltrar en la conversación alguno de sus estrenos cada fin de semana. 

La búsqueda de la eficiencia

Netflix lleva la tecnología en su ADN, lo que explica su obsesión por ser lo más eficiente posible, mejorando el servicio de forma constante. Gran parte de los cambios que se han introducido en la plataforma han sido el resultado de meses probando cosas nuevas en pequeños grupos de usuarios. 

Estos A/B testing les han permitido desplegar innovaciones probando su acogida, midiendo si el cambio que quieren introducir tiene los efectos deseados o no. Esta filosofía es lo que ha permitido posicionar la plataforma en el primer puesto en términos de interfaz y experiencia de usuario, a gran distancia de sus competidores.  

La eficiencia no se reduce a una mera cuestión de usabilidad. La misma mentalidad se aplica a la producción, en la que se busca optimizar al máximo la inversión en términos de la audiencia que dicho contenido será capaz de seducir.  

Lo que necesitas saber para estar informado

Lo que necesitas saber para estar informado

¿Te gusta lo que lees?

Comienza tu día sabiendo qué piensan y qué les preocupa a los ejecutivos de las principales empresas del mundo con una selección de historias enviada por Business Insider España a primera hora cada mañana.

Recibe la newsletter

Netflix está en un momento clave para su futuro. Es una compañía ya madura en un entorno radicalmente diferente al que se encontraron hace 25 años. Hay mucha más competencia, la situación económica es delicada y a Wall Street parece que se le ha acabado la paciencia con los balances negativos. 

Pero no conviene olvidar que, si de algo sabe Netflix, es de que los cambios son necesarios para sobrevivir. Ya ha hecho unos cuantos. De compañía de DVD a plataforma de streaming. De compañía local a multinacional. De servicio basado en el catálogo a productor de contenidos. 

Netflix ultima una nueva transformación que, entre otras cosas, abrirá la puerta a la publicidad y limitará las cuentas compartidas. Algunos analistas aseguran que incluso se plantean ampliar sus estrenos en cines con ventana de exclusividad e, incluso, vender sus contenidos a terceros. Cambios tan arriesgados como lo parecieron los precedentes. La pregunta es si volverá a caer de pie.