10 diapositivas que definieron la innovadora forma de trabajar en Netflix
- El CEO de Netflix, Reed Hastings, publicó por primera vez en 2009 la presentación dónde se definía la cultura de su empresa.
- En más de 120 diapositivas, Netflix explicaba su cultura y filosofía de gestión para preparar a los potenciales empleados para lo que sería trabajar con la compañía de DVD por correo del momento.
- La empresa actualiza regularmente su filosofía en un memorándum en su página web. Pero el documento actual conserva muchos de los principios básicos del original.
- Business Insider recoge las diapositivas más innovadoras, y a veces controvertidas, que todavía se mantienen 10 años después.
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Hace diez años, el CEO de Netflix, Reed Hastings, dio a conocer públicamente por primera vez la presentación donde se define la cultura de su empresa. En más de 120 diapositivas, Netflix explicaba su cultura y su filosofía de gestión para preparar a los potenciales empleados para lo que sería trabajar con la compañía de DVD por correo del momento.
La presentación, que antes se utilizaba como un documento interno de incorporación para los nuevos empleados, permitía hacerse una idea a la cultura de la empresa tecnológica en crecimiento, que ahora tiene un valor de más de 125.000 millones de dólares y emplea a unas 7.100 personas en todo el mundo.
Algunos aspectos de la filosofía de gestión de Netflix causaron controversia, como su cultura de alto rendimiento, la falta de una política formal de vacaciones y la aversión a los "idiotas brillantes".
Pero el documento también es un ejemplo para otros empleadores, que desde entonces han adoptado algunos de sus aspectos, o han comenzado a formalizar y a ser más transparentes sobre sus propias culturas.
La alta directiva de Facebook Sheryl Sandberg dijo una vez que la presentación "bien podría ser el documento más importante que haya salido de Silicon Valley".
Netflix actualiza regularmente su cultura y filosofía de gestión en un memorándum en su página web. Pero el documento conserva muchos de los principios básicos del original.
"La presentación sobre la cultura de Netflix, cuando salió a la luz, fue sin duda una forma innovadora de acercarse a una cultura corporativa", dice a Business Insider Jodi Chavez, presidenta de la división de ciencias biológicas de la agencia de empleo Randstad, así como su brazo de búsqueda de directivos, Tatum. "La mayoría de las ideas siguen siendo muy relevantes hoy en día."
Aquí están las 10 diapositivas con más impacto de la presentación de la cultura de Netflix que se publicó en 2009.
¿Quieres vacaciones? No hay normas ni límites
Las vacaciones ilimitadas son bastante comunes en los lugares de trabajo hoy en día, especialmente en el sector de la tecnología.
Pero en 2009, todavía era muy radical que una empresa desafiara la tradición de asignar a los empleados días específicos de vacaciones y controlar la hora a la que se van.
Alrededor de 2004, unos años después de que Netflix saliera a bolsa, la dirección decidió simplificar sus procesos eliminando su política estándar de tiempo libre remunerado y permitiendo que los empleados se tomaran el tiempo que consideraran apropiado, según describe Patty McCord, coautora de la sección de cultura de Netflix y ex directora general de talento de la empresa, en Harvard Business Review.
Netflix dice en su presentación de la cultura que, como no controla las horas que los empleados pasan respondiendo a correos electrónicos de trabajo o trabajando en proyectos en las noches y fines de semana durante su tiempo personal, tampoco tiene sentido controla su tiempo libre.
Las personas deben ser capaces de establecer sus propias horas de trabajo y de vigilar su propio tiempo de vacaciones, siempre y cuando sean capaces de hacer un buen trabajo. "Deberíamos centrarnos en lo que la gente hace, no en cuántos días trabaja", dice la diapositiva.
La compañía anima a la dirección a establecer ese precedente cogiéndose vacaciones ellos mismos, y diciéndole al resto de sus equipos que hagan lo mismo.
Las vacaciones ilimitadas se han vuelto más comunes en otros lugares de trabajo, dicen los reclutadores.
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"En Netflix, los empleados no sólo tienen control sobre sus horas de trabajo sino que también tienen vacaciones ilimitadas", dice Chávez, de Randstad. "Esa es una política que está creciendo en popularidad entre muchas compañías, ya que le da a la gente más libertad para trabajar y vivir de la manera que ellos elijan."
Tener procesos muy definidos puede perjudicar más que ayudar
Al igual que con el control de las vacaciones, la cultura de Netflix señala que un proceso excesivo puede obstaculizar que las personas puedan hacer su trabajo de forma eficiente.
La presentación de 2009 dice que hay un proceso "bueno" que ayuda a la gente a hacer más trabajo, y un proceso "malo" que puede ser un obstáculo, incluso si está diseñado para evitar errores.
Para una empresa como Netflix, que se adapta constantemente a los cambios en el comportamiento de los consumidores, estos malos procesos pueden ser fatales.
En otra diapositiva, Netflix señala que tener procesos establecidos puede ser excelente, hasta que la tecnología, la nueva competencia u otros factores cambian el mercado:
"La compañía es incapaz de adaptarse rápidamente porque los empleados son extremadamente buenos en seguir los procesos existentes, y la adherencia al proceso es el sistema de valores", dice la diapositiva. "La compañía generalmente acaba siendo irrelevante"
El cofundador y CEO fundador Marc Randolph cree que la capacidad de Netflix para adaptarse rápidamente, que se deriva de su cultura, la ha distinguido de otras compañías de medios que se están moviendo hacia el streaming hoy en día, como Disney y WarnerMedia, y la ha ayudado a sobrevivir contra Blockbuster durante la era del DVD. Ha demostrado estar dispuesto a abandonar lo que funciona si se presenta un mejor proceso o modelo de negocio, dice.
Libertad y responsabilidad
Mientras que Facebook practica el "muévete rápido y rompe cosas" y Google tiene su "no seas malvado", el lema cultural de Netflix es "libertad y responsabilidad".
La idea es contratar a gente con talento y disciplina, y luego quitarse de en medio para que hagan su trabajo,
La presentación dice que la mejor manera de que Netflix atraiga y retenga a las personas innovadoras a medida que crecen es darles libertad. Como tal, quiere menos reglas, no más.
Pero sólo puede hacerlo si sus empleados son personas responsables y están motivadas;el tipo de personas que recogen la basura cuando la ven tirada en el suelo, como dice otra diapositiva.
La política de vacaciones de Netflix es una de las formas en que la compañía da a los empleados la libertad de ser responsables de su propio tiempo libre.
Otro ejemplo es su política de gastos. Los empleados pueden gastar lo que consideren justo, pero se les anima a actuar en el mejor interés de la empresa, como por ejemplo, gastar sólo lo que normalmente gastarían mientras viajan, o revelar regalos considerables de los proveedores.
"Si tienes cuidado de contratar a personas que antepongan los intereses de la compañía, que entiendan y apoyen el deseo de un lugar de trabajo de alto rendimiento, el 97% de sus empleados harán lo correcto", escribe McCord, en Harvard Business Review.
Una insistencia en el "alto rendimiento"
El ethos de libertad y responsabilidad de Netflix está ligado a una cultura que insiste en el "alto rendimiento".
La presentación de Netflix compara la compañía de vídeo con un equipo deportivo profesional. Cada empleado debería estar jugando en su mejor nivel. Eso significa contratar y apoyar a los mejores, y despedir rutinariamente a los que no están a la altura.
La cultura puede ser intimidante para algunos miembros del personal. No es un entorno para todos, dice el documento. "Sin embargo, algunas personas valoran la seguridad y la estabilidad laboral por encima del rendimiento, y no les gusta nuestra cultura", dice otra diapositiva. "Tienen miedo en Netflix."
La franqueza en la presentación de cultura fue sorprendente cuando se publicó por primera vez, aunque probablemente no sorprendió a nadie que hubiera trabajado en Netflix, donde la honestidad era un valor de primer orden.
"Fue único que estuvieran dispuestos a compartir eso con las masas", asegura Ryan Sutton, presidente de distrito de Robert Half Technology, una empresa de personal, a Business Insider. "Es diferente tomar lo que es una mirada interna y darla a conocer al mundo."
La diapositiva dice que la compañía está tratando de mejorar en la contratación de personas que prosperan en su cultura de alto rendimiento, lo que puede haber sido parte de la motivación para publicar el documento de cultura.
"Cuando lo pusimos en Internet, no lo hicimos para que todos pudieran leer nuestro tratado y copiar la forma en que trabajábamos", dijo McCord durante un seminario web en agosto organizado por Business Insider. "Lo hicimos para que nuestros candidatos pudieran tener una breve visión general de lo que sería trabajar en Netflix y eso cambiaría nuestro ciclo de entrevistas".
Los empleados adecuados se van
Laobsesión de Netflix por el alto rendimiento significa que el mero cumplimiento de las expectativas no es suficiente.
"El desempeño adecuado recibe una generosa indemnización por despido", dice el documento.
La compañía normalmente ofrece cuatro meses de pago completo a los empleados asalariados que son despedidos.
Los despidos rutinarios también liberan dinero en efectivo para que Netflix pague a sus otros empleados el mejor precio. "Un empleado que sobresale hace más y cuesta menos que dos empleados adecuados", dice otra diapositiva. "Nos esforzamos por tener sólo empleados que destacan".
Esta diapositiva puede haber parecido atrevida cuando Netflix la publicó, pero los profesionales del sector tecnológico dicen que es una práctica común en muchas compañías tecnológicas, lo hayan declarado públicamente o no.
"Querían ser una empresa líder que fuera revolucionaria, y para lograrlo necesitaban el mejor talento", explica Sutton, de Robert Half Technology. "¿Dónde empezó esa cultura? ¿Fue esto algo que Netflix inició, o la culminación de muchas técnicas empresariales realmente buenas que las empresas habían estado refinando durante años, desde Steve Jobs y Apple?
Una "prueba de permanencia" para saber si quieres retener a un empleado
Netflix tiene un método para eliminar a los empleados adecuados o de bajo rendimiento: "la prueba de permanencia".
Incluso hoy en día, es uno de los aspectos más controvertidos de la cultura de la compañía de streaming.
La prueba requiere que los jefes se pregunten a sí mismos cuánto lucharían para retener a un empleado determinado si se fueran a ir a un competidor. La gente por la que no lucharías es despedida.
No hay cuotas para el número de personas que los jefes necesitan despedir, pero se les dice que se hagan la pregunta con regularidad. También se anima a los empleados a que con frecuencia pidan a sus jefes que hagan la prueba de permanencia para saber en qué posición están.
The Wall Street Journal informó en 2018 de que la prueba creó una cultura de miedo dentro de Netflix. Un ex-empleado le dijo a la publicación que estaba constantemente ansioso por ser despedido, y finalmente dimitió después de unos años en la compañía.
Otros parecían no tener resentimientos por haber sido despedidos. El jefe de productos de Netflix, Neil Hunt, por ejemplo, falló la prueba en 2017 y fue despedido de la compañía. Le dijo al diario que tenía que "separar la emoción de la lógica" para entender la decisión.
Netflix dijo al Journal que los empleados sólo son despedidos por razones de rendimiento.
Transparencia total
La honestidad está en el corazón de la cultura de Netflix. Valora la transparencia absoluta, tanto como su insistencia en el alto rendimiento.
Netflix a menudo hace un seguimiento de los despidos con correos electrónicos y reuniones explicando por qué esa persona fue despedida a sus equipos relevantes, informa el Journal.
Esos correos electrónicos pueden parecer duros, pero provienen del ejemplo que los cofundadores Hastings y Randolph dieron en Netflix desde el principio.
Randolph, el primer CEO de Netflix, describe en sus memorias, That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea, cómo Reed Hastings utilizó una presentación en PowerPoint en la que detallaba sus logros y defectos para sacarlo del puesto de CEO.
Hastings hizo un "argumento meticuloso" para explicar por qué Randolph no era apto para dirigir la empresa solo, según el libro. Hastings le pidió a Randolph que volviera a ocupar el cargo de presidente, mientras que Hastings asumió el de CEO. Randolph estuvo de acuerdo, pero admitió en el libro que la discusión "realmente dolió".
"Muchas de las formas en que Reed y yo nos tratamos se han traducido en lo que se ha convertido en la cultura de Netflix", dijo Randolph en una entrevista con Business Insider en agosto. "Ambos compartíamos esta toma de decisiones sin ego donde podíamos discutir, luchar, debatir, pero tan pronto como se hacía evidente que algo estaba bien, no importaba de quién era la idea. La apoyábamos."
Trabajar duro no es importante
El documento de Netflix también dice a los empleados actuales y potenciales que no les importa lo duro que trabajen, o cuántas horas estén en la oficina.
Los resultados son lo único que importa.
El memorándum cultural más actualizado reconoce que un gran trabajo suele requerir un esfuerzo considerable, pero ese esfuerzo no es la forma en que se juzga a las personas en Netflix.
"A medida que la cultura del lugar de trabajo ha evolucionado con el paso de los años, si uno estaba allí temprano o tarde, la percepción era que debía estar trabajando duro", dice Sutton, de Robert Half Technology. "Algunas compañías han reconocido que algunos empleados pueden ser más eficientes que otros."
Es sano que los trabajadores hagan entrevistas con la competencia
Netflix no ofrece aumentos o bonos anuales basados en el rendimiento. En cambio, paga a todos sus empleados salarios por encima del mercado y les ofrece aumentos para mantenerse al día con el mercado.
En la práctica, esto significa que las personas que tienen habilidades más demandadas suelen ver que su salario aumenta más rápidamente que los demás.
Los jefes son responsables de ajustar el pago al máximo del mercado cada año. Pero también se anima a los empleados a que vayan a ver lo que valen ellos mismos.
"Es una idea sana, no de traición, entender lo que otras empresas te pagarían, haciendo entrevistas y hablando con tus colegas de otras empresas", dice Netflix.
Es una postura arriesgada, pero también práctica. "Es mucho trabajo mantenerse al día con lo que es el mercado", dice Sutton, de Robert Half Technology. "La única forma de saberlo es preguntando".
También hace que Netflix sea más atractivo a la hora de competir por el talento en campos de la tecnología hipercompetitivos. Esas personas siempre sabrán que se les paga tan bien como en cualquier otro lugar, y no tendrán miedo de ponerlo a prueba.
"La importancia que se le da al salario y a la vinculación del salario con el valor que alguien aporta a la compañía es un importante diferenciador que realmente distingue a Netflix en el saturado ecosistema de empleadores", asegura Chávez, de Randstad.
Nada de "idiotas brillantes"
Hay un límite para la cultura de "alto rendimiento" en Netflix
La compañía no tolerará lo que llama "idiotas brillantes", o gente que tiene talento pero que no juega limpio con los demás. La presentación de la cultura dice que el coste del trabajo en equipo es demasiado alto.
Mientras que el "idiota brillante" puede ser un trabajador de alto rendimiento, su actitud puede hacer que sea imposible trabajar con él, o hacer que otras personas en el equipo teman venir a trabajar.
Esta filosofía llegó a lugares de trabajo de diferentes formas antes de que Netflix publicara sus diapositivas.
En 2004, el profesor de Stanford Robert Sutton dice en Harvard Business Review que los empleados tóxicos, sin importar su talento, no valen la pena por el miedo y el estrés que provocan en otros empleados. El ensayo corto, titulado More Trouble Than They're Worth, argumenta que los directivos deberían instituir una política de "nada de idiotas" para la contratación.
Pero todavía es raro que una gran empresa publique esa política como parte de su cultura. Es algo de lo que más compañías están empezando a hablar hoy en día, especialmente en campos competitivos, como la tecnología, donde las personas con habilidades muy buscadas pueden darse el lujo de rechazar empresas con culturas tóxicas.
"La contratación en base a la cultura se ha vuelto cada vez más importante para los candidatos y clientes en entornos hipercompetitivos", asegura Sutton, de Robert Half Technology. "El líder de cada departamento de la empresa debe pensar en cuál es su cultura y qué busca en potenciales empleados para que sean compatibles con esa cultura".
Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.
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