Cuando contrataron a Graham en Amazon, le pareció el trabajo de sus sueños. Entró como investigador científico para ayudar a desarrollar funciones para Alexa, el asistente de voz de la empresa. Graham, que ha preferido usar un pseudónimo, pensó que utilizaría su experiencia en aprendizaje automático para mejorar a Alexa personalizando sus funciones. Pero a los 4 meses de empezar, quedó claro que Amazon no sabía qué hacer con él.

Pasó los 2 años siguientes dando tumbos, cambiando de equipo, viendo cómo ascendían a los jefes de proyecto a pesar de que, según él, no aportaban nada importante. Graham cobraba más de 300.000 dólares al año, pero apenas tenía trabajo. Sin motivación ni nada que hacer, se fue desvinculando de su trabajo hasta que pasó a formar parte del plan formal de gestión del rendimiento de Amazon.

Enfrentado a la amenaza de despido, Graham fue finalmente asignado a un proyecto para utilizar el aprendizaje automático para mejorar las recomendaciones musicales de Amazon, el cual afirma que fue "la primera cosa realmente interesante en la que trabajé". Estaba contento de sentirse un miembro valioso del equipo, pero el jefe de Graham le dijo algo sorprendente: el proyecto terminado, en el que Graham trabajó durante más de un mes, no vería la luz. Era simplemente un ejercicio para satisfacer los términos de su plan de rendimiento y alargar su empleo. Graham dejó Amazon poco después.

A medida que las empresas tecnológicas han ido despidiendo a decenas de miles de empleados este año, los inversores de capital riesgo y los altos cargos han comenzado a utilizar mucho el término "trabajo falso" para hablar de empleados como Graham. Los despidos son necesarios e incluso prudentes, se argumenta, porque miles de trabajadores de grandes empresas tecnológicas como Google y Meta aparentan estar ocupados cuando no son realmente productivos.

Keith Rabois, un famoso inversor en tecnología, opinó en marzo en un acto organizado por el banco de inversión Evercore lo siguiente: "Esta gente no tiene nada que hacer, todo es trabajo falso. ¿Qué hace realmente esta gente? Solo van a reuniones".

Algunos trabajadores del sector parecieron confirmar las afirmaciones de Rabois en redes sociales, compartiendo historias sobre cómo cobran sin hacer apenas nada. En un video viral de TikTok, Brit Levy, exanalista de políticas de diversidad, equidad e inclusión de Meta, comentó que tenía que buscar mucho para encontrar tareas que hacer y que la empresa parecía "coleccionar empleados como cromos".

Pero según las conversaciones mantenidas con más de 30 personas relacionadas con el sector tecnológico, incluidos empleados y exempleados, algunos de ellos en puestos de dirección, el concepto de que existen empleados vagos que cobran mucho por no hacer nada es un error. A menudo los empleados hacen mucho trabjo, pero en proyectos que no tienen relevancia dentro de la empresa.

Los trabajadores del sector han hablado con Business Insider bajo condición de anonimato para evitar posibles represalias de sus empresas.

"La mayoría de los trabajadores quieren venir a trabajar. Quieren presentarse, hacer sus 8 horas y sentirse bien consigo mismos", afirma Scott Latham, profesor de gestión estratégica de la Universidad de Massachusetts Lowell, que trabajó en el sector tecnológico durante el boom de Internet. 

Sólo hay un culpable real de la cultura del 'trabajo falso', afirma: "La perezosa gestión de sus jefes"

De qué hablamos cuando hablamos de 'trabajo falso'

'Trabajo falso', como lo definen los consultores Brent Peterson y Gaylan Nielson en su libro homónimo de 2009, es "esfuerzo bajo la ilusión de valor". Entre las prácticas, escriben, se incluyen reuniones, informes y presentaciones sin sentido. En el sector tecnológico, en concreto, el término 'trabajo falso' se utiliza para aquellos ingenieros vagos que con muchos años de antigüedad y muy bien pagados que trabajan muy poco mientras esperan un lucrativo sueldo de las acciones de su empresa.

Rich Moran, inversor de capital riesgo, consultor y autor de varios libros sobre el trabajo, prefiere llamarlo "falsa sensación de actividad" y afirma que está "más extendido" entre las empresas tecnológicas. "El sector tecnológico está más dispuesto a probar cosas diferentes. Y por eso te asignan un proyecto que sabes que puede no ir a ninguna parte, aunque les cueste admitirlo", señala.

La última versión del 'trabajo falso' surgió como parte del auge y caída de la industria tecnológica impulsada por la pandemia. Los confinamientos y la rápida transición hacia el teletrabajo provocaron que Amazon, Google, Meta, Shopify y muchos otros gigantes experimentaran una explosión de la demanda de sus productos. Asumiendo que el cambio de hábitos de consumo se mantendría, las empresas contrataron a miles de empleados. Sin embargo, no planeaban muy bien dónde colocarlos o cuál sería su función, según afirman varias fuentes. "Creo que el covid fue un acelerador del falso trabajo porque muchas de estas empresas tecnológicas se lanzaron a contratar gente. Luego no sabían qué hacer con muchos de ellos", indica Moran.

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Un antiguo manager de Google cuenta que, en los primeros momentos de la pandemia, recibió instrucciones de rebajar sus criterios de contratación y vio cómo los equipos con los que trabajaba duplicaban su tamaño. Con la avalancha de nuevas contrataciones, daba la sensación de que los equipos se reorganizaban cada semana, lo que dificultaba que la gente fuera productiva.

El repentino aumento de plantilla fue desestabilizador, pero los verdaderos problemas empezaron cuando el negocio empezó a ralentizarse. Cuando llegó la crisis en la industria tecnológica, las empresas se apresuraron a pensar qué hacer con todos los empleados que ya no necesitaban. Fue entonces cuando se empezó a hablar de 'trabajo falso', a señalar con el dedo y a despedir sin contemplaciones.

"No había ningún tipo de orientación", dice un extrabajador de Meta sobre sus 2 meses en la empresa, cuando esperaba que le asignaran un equipo como científico de datos junior. "Recuerdo un día en el que, literalmente, no tenía nada que hacer y empecé a navegar por Internet. No tengo nadie a quien rendir cuentas. Parece que nadie sabe que estoy aquí", añade.

Otro exempleado de Meta comenta que había tantos trabajadores en su departamento cuando se incorporó en 2022 que, muchas veces, recibía la misma tarea que otros empleados. Este antiguo empleado describe el trabajo que realizaba en Meta como de "nivel de becario" (elaborar gráficas basadas con datos ya existentes, pulir presentaciones o practicar cómo "resolver un problema al revés"), a pesar de contar con casi una década de experiencia en el sector tecnológico. Afirma que el ambiente le resultaba "asfixiante" y que a menudo le disuadían de aumentar el ámbito de su trabajo.

Sin duda, hubo algunos empleados, como han sugerido expertos y altos cargos, que podrían haber ayudado a acometer los proyectos pero decidieron no hacerlo. Pero, en su mayoría, los trabajadores se vieron atrapados en circunstancias que escapaban a su control.

"Creo que hay muy poca gente sentada sin hacer nada", afirma Moran. "Creo que la gente es muy hábil para ocupar su tiempo. Si eso ayuda o no a la organización es otra cuestión".

A algunas personas se les asignaban muchas tareas, pero al final no servían para nada. La exdirectora de programas de Google cuenta que la gente trabajaba duro, pero que lo que se consideraba trabajo había cambiado. "Nos asignaron muchas tareas que no eran más que una pérdida de tiempo", afirma. 

A otros, como Graham, se les asignaban tareas aparentemente clave de la empresa, pero se daban cuenta de que no había trabajo suficiente para todos. Él se percató de ese tipo de 'trabajo falso'. "Éramos tantos que la gente empezó a intentar parecer ocupada. Había demasiados chefs en la cocina", relata.

Una antigua trabajadora de Meta, que empezó durante la pandemia, se sintió tan frustrada por la sensación de inactividad que aceptó un segundo trabajo en Microsoft al mismo tiempo (ninguna de las 2 empresas sabía que trabajaba para la otra). "Si no me van a dar nada que hacer, me limitaré a cobrar", explica que pensó.

"Es un poco una relación simbiótica en la que la gente a la que reportas no dice que no estás haciendo nada y tú no dices que no estás haciendo nada", señala.

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Imperios vacíos

Aunque la pandemia puso las cartas sobre la mesa, los distintos tipos de trabajo falso llevan años creciendo dentro de las empresas tecnológicas. Muchas de estas cuestiones se reducen a un problema fundamental: los jefes que tratan de progresar.

En casi todas las empresas tecnológicas, según los empleados, los jefes se ven recompensados por contratar a mucha gente, ya que eso les hace parecer importantes. Esto da lugar a discusiones por el reparto de tareas, confusión al asignar las responsabilidad a cada persona y a un aumento de los proyectos creados simplemente para ayudar a los jefes a promocionar.

"A menudo no se mide a las personas por su contribución, sino por su número de personas a cargo", dice Moran.

"Cuanto más grande es tu equipo, cuanta más gente cualificada tienes, más peso tienes en la empresa. Es lo que llamamos construir un imperio. No te centras en construir un producto; te centras en construir un imperio. Eso lleva a un trabajo falso innecesario", señala Graham. 

Cuantas más personas dependan de ti, mayor será su prestigio y su poder en la empresa

Para crear un imperio, los jefes contratan gente sin planificación. Para crear un imperio, los gerentes se limitan a añadir empleados por debajo de ellos sin tener apenas idea de lo que deben hacer. "En lugar de planificar de forma más eficiente, se limitan a decir: 'Necesito una cifra de empleados'", afirma Anna Tavis, profesora titular de Gestión del Capital Humano en la Escuela de Estudios Profesionales de la Universidad de Nueva York.

El antiguo empleado de Meta que entró a la empresa en 2022 opina que llenar los equipos era cosa de los mandos intermedios, con el objetivo de ascender, y que en consecuencia los trabajadores tenían menos que hacer. Uno de sus jefes contrató a tanta gente que, en 3 meses, había 4 niveles entre él y la persona que se suponía que le dirigía. "La mayor parte del tiempo, mis jefes no tenían ni idea de lo que yo hacía", explica.

Además de que la cadena incita a que los proyectos no lleguen a ninguna parte, los superiores no supervisan cómo se gestionan estos imperios en miniatura, dicen los empleados. Y en muchos casos, los altos cargos son ajenos al valor del trabajo que se les presenta. Algunos han admitido incluso que parece haber pocos alicientes para hacer frente a la sobrecarga de la empresa. El ex-CEO de Slack, Stewart Butterfield, dijo en el podcast Odd Lots de Bloomberg que, sin obstáculos financieros, los encargados tenían todas las razones para seguir contratando.

"Cuanta más gente depende de ti, mayor es tu prestigio, mayor es tu poder en la organización", señaló.

Para asegurar sus feudos, los directivos suelen lanzar proyectos creados por ellos que a veces se denominan "proyectos de vanidad" o "proyectos de promoción". En última instancia, su contribución a los beneficios de la empresa puede ser nula, pero las llamativas presentaciones y demostraciones asociadas a los proyectos a menudo conducen a un ascenso y a un buen aumento de sueldo para la persona que dirige el trabajo. Un gerente de Google que dejó la empresa recientemente afirma que el proceso de contratación de personal en Google "recompensa el mal comportamiento" al ascender a las personas basándose en "tener un equipo más grande y crear presentaciones". Google tenía "docenas" de equipos, según él, que hacían "trabajo de estrategia tipo think tank sin ninguna forma práctica real de impactar en el negocio o en un cliente o usuario".

"Creo que ese proceso favorecía a las personas que eran más hábiles a la hora de mentir y vender cuentos", explica.

En Meta, un empleado que sigue en la compañía comenta que es común ver a trabajadores de todos los puestos inventar talleres para establecer "visiones estratégicas" para los proyectos, pero que muy pocas se materializaban. "Rara vez he visto que se haga referencia a una visión a gran escala después de presentarla, a pesar de que más de 20 personas están llamadas a participar. Siempre se sabe cuándo van a tener lugar las revisiones de rendimiento porque casi siempre hay uno o 2 talleres en el calendario un mes antes", afirma.

Cuando ascienden a ese responsable (o el proyecto se viene abajo), el equipo se desplaza a veces a otras partes de la empresa. Varios empleados del sector cuentan que estas situaciones daban lugar a una gran cantidad de trabajo que, en última instancia, tiene poco o ningún impacto material en el negocio. 

"Una reorganización tras otra nos llevaba a trabajar en falso. Me acostumbré a que me presentaran un producto de varios años de duración, para un proyecto que yo miraba y decía: 'Esto es una obra para que algún mando intermedio la implemente mientras busca trabajo para otro puesto y así poderse ir de CEO a algún sitio'. Eran productos de exposición", afirma un exempleado de Google.

La lucha por el poder añade complicaciones innecesarias, lo que hace casi imposible completar tareas sencillas. Un antiguo directivo de Salesforce afirma que, en los últimos años, la empresa se había llenado de mandos intermedios y estructuras de poder que absorbían recursos pero dificultaban la realización de cualquier tarea importante. 

"Para intentar hacer algo en esa organización se necesitan 40 personas alineadas", señala. Añade que la cultura de reuniones en la empresa también se había ido de las manos y que el "trabajo" se definía como "hacer presentaciones de diapositivas y dar discursos y tener un calendario muy completo que muestra que estás en un montón de reuniones".

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¿Y ahora qué?

En el último año, las empresas tecnológicas han dejado muy claro cómo piensan enfrentarse al falso trabajo: con despidos.

En casi todos los anuncios de despidos (los de Amazon, Microsoft, Google, Salesforce y otros), los máximos responsables se han centrado en la necesidad de ser más eficientes. Tras anunciar la primera ronda de recortes de plantilla de la empresa el año pasado, el CEO de Meta, Mark Zuckerberg, declaró que 2023 sería el "año de la eficiencia". Otros CEO tecnológicos, como Sundar Pichai de Alphabet, también han hablado de aumentar la productividad de sus empresas. 

Algunas compañías también han dado señales de intentar frenar el exceso de trabajo improductivo. En septiembre, Google comunicó a su plantilla que reduciría las "reuniones redundantes" y pidió a los empleados que elaboraran agendas más sólidas y específicas para las reuniones que tuvieran. En enero, Zuckerberg dijo a sus empleados que no podía seguir tolerando una estructura empresarial de "managers gestionando managers", según publicó Command Line. También dijo a los mandos intermedios que buscaran puestos como colaboradores independientes o que se marcharan.

Aunque muchas grandes empresas tecnológicas han hecho hincapié en la necesidad de una mayor "eficiencia" en los últimos 6 meses, en general no han dado mucha importancia a las preocupaciones sobre sus culturas laborales. El portavoz de Amazon Brad Glasser rechaza la idea de que la anécdota de Graham represente la cultura de la empresa en general, y añade que "no refleja la experiencia de la mayoría de los empleados." Un portavoz de Google niega que se haya dicho a los gerentes que bajen los estándares de contratación durante la pandemia y apunta a una entrevista con Bloomberg en la que el CEO Sundar Pichai remarca que la compañía está "afinando su enfoque." Representantes de Salesforce, y Microsoft se negaron a hacer comentarios. Meta no respondió a las solicitudes de comentarios.

Greg Selker, director gerente de la empresa de consultoría y búsqueda de cazatalentos Stanton Chase, cree que el fenómeno del 'trabajo falso' ya está llegando a su final natural. Las "empresas más inteligentes" que contrataron en exceso ya han sufrido una importante sangría, mientras que otras pronto se darán cuenta de que tienen que hacer lo mismo.

Pero no todos los expertos están convencidos. Algunos dicen que estas empresas tendrían que hacer cambios más drásticos en la cultura si quisieran deshacer años de 'trabajo falso'. "El secreto de estos despidos es que no están cambiando materialmente estos negocios", afirma un antiguo mando intermedio de Google.

Abordar el problema de la sobrecarga y la mala gestión requiere algo más que unos cuantos despidos. Jessica Kennedy, experta en organización de la Universidad de Vanderbilt, afirma que todo se reduce a una comunicación clara y a incentivos adecuados, y añade que el problema podría resolverse con una mejor organización y una diferenciación más clara y transparente de las funciones.

"Es natural que un trabajador busque la forma de mejorar su estatus o diferenciarse, pero la cultura la marcan las personas que están en la cúspide de la organización, y es su trabajo incentivar las cosas correctas. Este es probablemente un problema al que se enfrentaría una empresa si se centrara demasiado en recompensar el estatus social en lugar del rendimiento. Es importante que los empleados comprendan el propósito subyacente del trabajo que hacen. Los buenos líderes saben cómo motivar adecuadamente a sus empleados".

Un cierto nivel de redundancia es bueno si las empresas quieren "construir para la resistencia y la innovación", pero hay que planificarlo bien, según Tavis, de la NYU. "Las empresas que obtienen beneficios pueden volverse perezosas a la hora de planificar realmente lo que quieren. Sí, hay que crear resiliencia e innovación, pero hay que planificarlo", aclara.

En cuanto a Graham, desde entonces se ha trasladado a otra empresa tecnológica, donde afirma sentir que sus contribuciones se valoran más, "Hasta ahora hemos trabajado muy bien. Tenemos un buen líder, lo que marca la diferencia", afirma.